JPMorgan CEO Jamie Dimon 管理培训
我有很多话想对你们说，也一直在努力把这些事情组织得更清楚一些。如果在我讲的过程中，你们有非常迫切的问题、疑虑或者不同意见，可以直接提出来。我可能不会专门留出很多问答时间，但我愿意讨论。明天我还可以谈战略、公司、地缘政治以及其他事情，今天我真正想谈的是管理：我们作为一家大型公司，究竟应该怎样工作，怎样判断，怎样防止自己变慢、变官僚、变得自满。
我经常看着这家公司运转，然后被它本身所震撼。我们拥有非常优秀的人才，我们尊重客户，而世界各地有无数客户真正需要我们。能够建立这样一家机构，本身就是一件非凡的事情，而它最终取决于你们每天做什么，以及你们究竟怎样把事情做出来。现在真正的问题不是我们已经有多大，而是怎样继续保持创新和雄心，同时维持纪律；怎样在成功之后仍然消除自满，防止傲慢。我接下来讲的很多事情并不是愤怒的产物，也不是为了责怪某个人，而是因为一家大公司必须反复把最基本的管理纪律重新安装回去。
当我举例的时候，我希望房间里的每一个人都把它当成我在直接和你说话。不要听完一个案例以后告诉自己：“那是别的业务，那不是我的部门，跟我没有关系。”当然有关系。你们每个人都对这家公司负有责任。你面对的是一家价值数千亿美元、有32万名员工、服务世界各地客户的公司。你在旅行，你在见客户，你在和其他管理者交流，你拥有管理工具，也有机会看到公司不同的部分。你知道的事情通常比自己以为的更多，所以不要把责任局限在组织架构画给你的那一个小框里。
我们现在重新要求一些团队思考10%的效率目标，我把这件事首先看成纪律问题。这不是人工智能，也不是什么复杂的新管理理论，至少在第一层含义上不是。它只是最基本的商业问题：你能不能用更少的资源完成同样甚至更好的工作？你所在的部门到底在做什么？哪些事情没有必要继续做？哪些流程根本不需要做到今天这个程度？哪些工作只是因为过去一直存在，所以今天还在存在？如果你管理100个人，就应该有能力认真理解这100个人究竟在做什么，而不是把“规模很大”“事情很多”当成不追问的理由。
如果我下面讲到一些具体事情，刚好涉及你负责的领域，我先道歉。我不是专门针对谁，只是有些事情我在职业生涯里看了几十年，如果不把它们讲清楚，大公司会不断重复同样的错误。
真正会杀死公司的，是慢
我经常说“速度会杀死”，但我要说的其实是慢，而不是快。反应太慢、改变太慢、承认现实太慢，最终都会杀死一家公司。看看过去二三十年的商业历史就知道了。Sears和Kmart消失了，Walmart继续做得很好；Digital Equipment消失了；曾经非常优秀的一些超市最终也不复存在，被Kroger之类的公司接手；BlackBerry基本退出了原来的舞台，Dell继续存在，Apple显然取得了巨大成功，Amazon取得了巨大成功，Nokia也失去了自己曾经拥有的位置。这类例子可以一直列下去。
金融服务业的情况往往更糟，因为这个行业有一种特别危险的能力：你可以暂时操纵数字，可以依靠杠杆掩盖问题，可以把短期结果包装得看起来很好。Travelers出过问题，Citigroup不止一次出过严重问题，Bear Stearns失败了，Lehman Brothers失败了。Bank One也曾经把不少业务做坏，某些完整的业务线最终直接被清掉。整个储蓄和贷款行业曾经庞大到不可忽视，后来几乎不复存在。为什么？其中一个非常基本的原因就是利率错配。听起来简单得令人吃惊，但Silicon Valley Bank后来又一次证明，利率错配依然可以摧毁一家金融机构。
抵押贷款行业也经历过整个生态的消失，过去大量经纪人和围绕他们建立的体系突然不复存在。Kidder消失了，Drexel消失了。你把这些案例放在一起看，就会发现很多失败最后都可以追溯到一些非常相似的东西：自满、傲慢、适应太慢、不诚实的数字、没有设定真正的标准、错误的人、糟糕的薪酬方案、错误的激励、内部政治，以及所有那些像癌症一样一点点侵蚀企业的事情。
世界正在变得更快，也正在变得更复杂。所以我们必须行动得更快，协调得更好。规模越大，越不能把“事情复杂”当作降低速度和判断质量的借口。
数字必须被理解，而不是被崇拜
我对正确的会计非常执着，但不要误解我的意思。会计可以帮助你，也可以把你带到错误答案；监管规则可以保护你，也可能让你得出错误的经营结论；监管资本指标很重要，但它同样可能把管理者带入错误方向。问题从来不是要不要数字，而是你有没有真正理解数字背后的经济现实。大公司最大的危险之一，就是所有人逐渐进入同一个回音室，然后开始机械地相信某套报表、某个指标、某种内部语言。
所以我不希望你们只是“知道数字”，我要你们确保数字正确，理解它们，分析它们，使用它们，测试它们。不要机械使用任何一个指标。预算也是一样。你必须把最初预算摆在那里，而不能永远只拿今天的结果去和最近一次预测比较。因为如果预测每隔几个月就被修改一次，那么你的实际结果永远都会显得“差不多”。你会得到一种虚假的安全感：我们一直离预测很近。真正应该问的是，我们最开始说要做到什么？后来为什么变了？差异来自哪里？
另外，我非常讨厌一家公司只和自己比较。你应该永远和最优秀的竞争者比较，看看他们在哪里，而不是因为自己比去年提高了几个百分点，就宣布一切都很好。
固定成本、变动成本、增量收益、边际利润都很重要。真正做资本配置时，你不能简单依赖一套平均分摊，也不能只机械看整体利润率。你必须知道一项业务下一美元收入的经济价值是什么。一个业务整体回报率也许只有14%，但下一亿美元收入的增量利润率完全可能达到80%。如果你看不懂边际经济学，就很难知道资本应该投到哪里，也很难真正判断一个业务究竟值不值得继续扩张。
分摊费用同样必须接受严格审查。内部费用可能都是真实发生的，但这不意味着它们的分配一定合理。你有权质疑，也必须质疑。我不喜欢要求所有人每天做完整的零基预算，因为那在实践中太难，但你必须拥有零基预算的思维方式。假设今天一切从零开始，这件事情需要100个人，我还会用现在的方式组织它吗？如果答案是否定的，那你就已经知道存在问题。
损益表也不是一个业务的完整评价。你必须做全面评估，要看业务自定义指标、员工流动、技术、客户、风险、运营以及所有真正重要的变量。事实上，损益表有时候反而是最容易误导人的东西之一，它既可能给你正确答案，也可能给你一个非常漂亮但完全错误的答案。
项目管理也必须用同样的方法。我刚到JPMorgan时，看过一个又一个项目，所有项目似乎都“正常进行”，因为每个人都把实际进度和上一次更新后的预测比较。我说，我不要这个。我想知道的是：项目最开始承诺什么，现在在哪里？当你这么看时，会发现很多项目实际上已经晚了一年，只不过因为预测一直被往后推，所以每一次报告看起来都还不错。
这不是为了责怪谁，也不是为了让管理者因为出问题而发火。它只是诚实评价。项目如果在过程中不断改变形状、不断修改目标，却没有真正讨论变化是什么、为什么发生，我认为这就是糟糕的管理。
对外诚实，对内更不能自欺
外部报告非常重要。我一直非常小心，我们向外部讲的事情必须真实。很多公司最后出问题，往往从管理层开始“管理”外部预期开始。你一旦允许自己操纵分析师，只向他们展示你希望他们看到的东西，内部的人很快也会用同一种方法来管理你。逻辑非常简单：如果我可以操纵外部分析师，你当然也可以操纵你的老板。
我不希望这样。我希望诚实地展示我们和别人相比究竟在哪里。持续投资也是同样的道理。技术投资、业务转换和长期能力建设，最怕停止、重新开始、再停止。你几乎不可能用一种不断启停的方式完成真正的转型。
所有这些数字背后的假设也要反复审视。比如，当存款利率降到接近零时，你还在开设新分行，那应该怎样判断？这也是我为什么总强调周期。一个模型里的假设，有时候会让你做非常愚蠢的事，有时候也会阻止你做一件本来很好的事。数字必须用来帮助决策，而不是代替决策。
对冲账户尤其需要小心。资产负债表对冲、收入对冲以及各种最后被塞进资产负债表角落里的东西，都可能变成非常危险的地方。很多公司并不是不知道这些东西存在，而是时间久了以后，组织不再真正理解那里堆积了什么。
费用分配错误，会直接造成资本错配
有些被会计称为“费用”的东西，在经济实质上可能是一项非常好的投资。你建一座工厂，工厂还没开始生产时，你不会因为前期有投入就断言它是坏生意。我们开一家分行，头几年可能持续负现金流，但如果后来它能连续几十年创造稳定利润，那些最初的损失就是投资。银行家也是一样，私人银行家、投资银行家以及JPMorgan Wealth Management里的很多人才投入，都需要时间才会显现回报。
我刚到JPMorgan时，内部费用分配里有很多问题。因为公司历史上受到投资银行文化很强的影响，大量资源和成本天然向投资银行倾斜。很多东西对投资银行显得异常便宜，因为真正成本被分到其他地方。甚至人力资源成本也被合并后按照人头分摊，其中包括养老金、医疗、管理层薪酬和各种公司部门费用。结果一些管理成本被其他业务承担，交易楼层也得到了补贴。按当时的情况，我们一年可能实际上向投资银行补贴了大约20亿美元。
我把这类事情改掉，不是为了惩罚投资银行，也不是为了让某个业务看起来难看，而是因为错误的成本分配最终会造成巨大的资本错配。你以为某个业务回报特别高，于是不断往那里投钱；另一个业务被塞进了一堆不应该由它承担的成本，于是看起来很差，最后你就会做出错误的资源配置。
计算机中心也有过类似的问题。容量被“出租”给不同业务，而额外容量本身成本很高。如果某一块容量真正是支付系统需要的，那成本就应该归到支付系统，而不是摊到并不需要它的业务头上。否则时间一长，你一定会造成资源错配。
销售佣金体系也是一样。你必须不断分析，因为激励制度几乎总会随着时间发生变形。不要默认一切还和设计之初一样。一个人发现自己正在拿本来不应该拿的钱，大概率不会主动跑来告诉你。我们过去就有销售团队按照预计未来收入拿佣金，而那些预计很少被真正调整。一套制度一旦允许人们因为未来假设提前获得收益，时间久了几乎一定会扭曲行为。
模型重要，但常识更重要
分行业务给过我很多这样的教训。Bank One曾经连续很多年没有开新分行，Chase也有很长时间没有积极开分行，旧网点甚至没有得到足够翻新。但在我们真正重新分析以后，会发现一家成熟分行一年完全可能创造100万美元甚至更多利润。如果你有两千多家分行，这是非常巨大的经济价值。
过去有些分析让Chase的分行体系看起来并不赚钱，一部分原因就是费用分配有问题，另一部分原因是很多人根本没有认真关心这些网点。实际上，很多分行相当盈利。信用卡归因也是一个例子。过去我们没有充分把信用卡价值归给分行，如果分行一年创造100万个Sapphire账户，而每个账户对公司有几百美元经济价值，那么你忽略的可能是数亿美元的价值。你一旦漏掉这种归因，就会对整个分行体系做出错误判断。
当然，我们应该做NPV分析，也应该有纪律地决定哪些分行应该关闭。我相信大多数时候模型是有用的，但它不可能永远正确。你必须使用常识。
有一次，我们准备关闭一家规模不大的分行。模型看上去支持关掉它，但很快我收到了接近100封投诉，当地甚至形成了一场反对关闭的行动。那里有两三百家小企业，最近的替代分行大约六英里以外，而且当地客户如果改去其他网点，需要在天气不好时开过那些弯曲的道路。我又看了这家分行的真实经济价值，它一年大约创造560万美元利润。
我问团队：如果明天把它关掉，谁会在同一地点开一家银行？答案很明显，某个竞争者会立刻进来。然后我问，你真的认为当地客户会因为我们的NPV模型，就愿意在冬天多开六英里去找另一家JPMorgan分行吗？这家网点的真实价值是不是远比模型里显示的更高？对我来说，这已经不是一个纯粹NPV问题，而是我们为了削减一个成本项目，拿自己的棋子挡住自己的皇后。
做正确的事，不要只做报表上好看的事
我也做过很多表面上看起来是在“增加成本”的决定。我们建立Partners Room时，很多人都反对。运营委员会里不少人告诉我，不要做，一年可能要花150万美元。我当然知道它花钱，但当时我们彼此并不了解。如果不给团队创造一个真正交流、相互认识的环境，我们可能需要很多年才能形成有效关系。所以我认为那是一项很好的投资。
这就是判断。你可以争论，但你必须做你认为正确的事，然后解释原因。你不能因为某件事情短期看起来对自己不好、对一个季度利润不好，或者可能让士气暂时受到一点影响，就拒绝去做。
KFC也给过我很好的启发。他们一直在实验新的运营方法，使用卫星、无人机和各种技术，甚至把drive-thru流程里的时间压缩到非常短。对我来说，真正重要的不是那个具体数字，而是那种思维方式：你怎样把一件事情做得更好，然后继续更好，再更好。
管理的核心，就是持续而全面地看。看看竞争对手，去其他公司，去他们的网点，开车出去，不要永远待在总部。带团队出去，也让不同团队彼此交流。和客户吃饭，去看小企业，真正站到现场。客户告诉你“你们这里做错了”，其实是在送你一份礼物。客户当然也可能判断错误，但你不能因为问题不属于你的部门就忽略它。把它记下来，传给真正应该处理的人。
永远承认自己的错误。你会因此学到很多东西。你也可能在和别人坐在酒吧里学到很多，而不是只在正式会议室里学习。做一个快速跟随者并不丢人。大型组织自然会形成回音室，这不一定说明有人很坏，但你必须主动走出去打破它。
控制和细节不是微不足道的小事
你必须拥有强控制体系，也必须持续审查财务、运营和细节。这是一种纪律，就像锻炼一样。很多人把“管理细节”误解成“管理者太琐碎”，但真正的问题是，如果你从来不看细节，你最终根本不知道公司实际上在发生什么。
我以前管理一家规模较小的公司时，有一台用于打印财务报告等材料的设备。团队告诉我，我们需要买一台新的，大概需要200万美元。我说，先别买，先看看我们到底为什么打印这么多东西。我让技术团队去减少不必要的打印，他们很骄傲地回来告诉我，他们减少了8%。我说，我母亲都能做到8%。
于是我真的进了一个房间，把所有打印报告收集起来，大概有100份，把每份报告对应的收件人名字写出来，然后把这些人一个个叫进来问：“你读这份报告吗？里面到底有什么？”很快，我们直接砍掉了大约一半打印量。
后来公司更大了，团队又回来告诉我，这次真的需要那台机器。我最终花了大约200万美元买了一台。过了一段时间，我参观另一个公司的印刷厂，看到一台几乎一样的机器。我告诉负责人，我刚买了一台这样的。他问我花了多少，我说200万美元。我问他花多少，他说5万美元。为什么？因为他从一家破产公司买来的，而且机器甚至还在原包装里。
这就是我说的：偶尔真的去看一眼，你会发现非常荒谬的事情。有些报告持续被打印、寄到达拉斯，最后我们发现其中一些甚至还在寄给一个已经去世一年的人。还有大量材料只是被运到仓库里。你会在仓库发现已经放了十年的家具。我的看法很简单：扔掉它们，关掉不需要的仓库，结束这件事。使用常识。
审计的任务，是暴露问题，而不是证明我们很伟大
我非常讨厌审计粉饰。审计如果最后变成一份告诉所有人“我们多么优秀”的报告，那它几乎失去了存在意义。Bank One过去就出现过类似情况，很多报告看起来像在证明我们什么都做得很好，但我自己知道我们有很多地方做得很差。我会问：这两件事怎么可能同时成立？
我要的是诚实评价。诚实的评价会让我们变得更好，会让我们成为一家更伟大的公司，也会减少风险。掩盖弱点只会把问题留到以后，而且通常会变得更贵。审计应该严格，应该持续教育我们，甚至应该显得有点无情，因为它的任务就是清理花园。
Home Depot有一个细节我一直很喜欢。你走进他们的总部，会看到“Store Support Center”这样的表述，而不是一个只强调总部地位的名字。它每天提醒总部的人：你们存在，是为了支持商店。我们也必须有同样的心态。总部员工之所以存在，是因为有客户走进分行，因为有投资银行家坐在客户面前，因为一线有人真正为客户解决问题。如果总部忘了这一点，整个组织就会反过来让一线为总部服务。
客户投诉是一种管理信息
战情室、业务快照、运营会议都有价值，但你必须经常真正看客户投诉。我一直会看，有些投诉我会自己读。很多时候，我完全知道公司政策是什么，但读完之后仍然会打电话告诉团队：“我同意客户。”那时真正应该做的不是重复政策，而是问政策是不是错了。
我刚到JPMorgan的时候，ATM就发生过这种事。我妻子有一次从Walgreens给我打电话，说ATM不能用。我联系负责的人，对方告诉我系统显示ATM正常。我妻子再次告诉我，机器就是不工作。负责的人仍然说系统显示正常。我最后说，帮我一个忙，开车过去看看。那个人真的去了，结果ATM确实不能用。
我们后来发现，有一家外部供应商负责追踪这些设备，而我们的组织实际上是在相信供应商系统，而不是相信现实。我说，那我就解雇供应商，而且想把过去六个月的部分费用追回来。后来我们开始自己跟踪。这类事情在大型组织里远比你们想象的更常见：仪表盘是绿色的，真实世界却坏了。
规则如果没人持续追问，就会变得荒谬
你们可能听过“黑色汽车”的故事。那不是发生在今天的JPMorgan，而是我们接管Shearson时发生的。有一天我出去，看见大约50辆黑色汽车。公司当时有一些历史规则：员工工作到晚上七点以后，可以坐车去火车站，也可以报销晚餐。规则最初可能有合理目的，但长期没人重新看它，最后就发生了完全荒谬的事情。
其中有一个人长期坐车去很远的地方，第二天车还要再回来接。她的老板也知道。我算了一下以后告诉她的老板，按现在这套安排的成本，我甚至可以直接给她配一辆车和司机，成本还便宜三分之一。后来我确实把整套规则改掉了。
规则会积累，流程会积累，备忘录会积累。如果没人不断问“为什么”，它们就会从合理制度变成组织负担。
分行也面对过同样的问题。HR、风险、法律、合规、交易、审计、财务、期权、股权，每个总部部门都觉得自己发出去的东西非常重要，于是所有人同时给分行发信息，最后一线被彻底淹没。我认为应该有一个真正代表分行运营的管理团队，任何要发送给分行的东西先经过它，由它来组织、排序，并且有权说“不”。
我以前去Smith Barney时，人们经常抱怨总部没有告诉他们某些事情，总部却说：“我们发过备忘录。”有一次，一个分行经理直接拿了一个很大的FedEx箱子放到我面前，告诉我：“这就是我每周从你们那里收到的材料。”问题一下就清楚了。
后来我们做的改变其实非常简单。我们整理成一个小册子，类似“Since We Last Met”这样的形式，前面只有一页摘要，再附上真正必须读的东西。每次去分行，他们只需要处理这一套，而不是从几十个总部部门分别接收材料。很多优秀管理并不复杂，它只是把常识重新放回系统里。
管理不能外包
我刚到JPMorgan时，公司大约有500名所谓的管理教练。第一次在运营委员会上谈这件事时，有人说：“Jamie，你是不是每次开会都要管这种事情？你是不是准备微观管理所有决定？”我当时说，当然不会，这是你们的决定。
到了星期一，我回去告诉他们：“我改变主意了。这件事情我要微观管理。我希望这个周末之前所有教练都离开。”我不是为了省钱。我真正的问题是：如果一个管理者需要长期依赖一群教练来管理，那究竟谁才是管理者？我们是不是已经把管理本身外包了？
我也告诉运营委员会，到年底时，你们任何人都可以把某个教练重新带回来，但前提是你必须亲自了解这个人，而且真心认为他能产生价值。我整个职业生涯里，很少看到这种体系真正长期有效。当然，我们应该帮助人，应该尝试挽救一个陷入困难的管理者，但几十年来，我真正看到这种外部教练安排彻底改变一个人的例子，可能只有极少数。
会议不是社交活动
取消没有必要的会议。会议必须准时开始，也必须准时结束，而且必须有人明确负责。我参加过太多会议，开了很久以后，竟然没人知道谁真正拥有决策责任。我们有时候太客气，也“协作”得过头，好像所有事情都必须由所有人共同参与才能显得公平。
会议必须有目的，也必须有跟进清单。通常情况下，如果一件事情你不能当着我的合作伙伴的面讲，就不要单独跑来让我替你传话。我不是你的传声筒。直接讲。
当然，有些敏感问题确实适合私下讨论，这很正常。但大多数“你告诉我，我再告诉他，他再去告诉另一个人”的沟通，只是在组织里绕圈子。它增加延迟，也制造政治。
错误是有结构的
我犯过很多错误，而且错误通常都有自己的解剖结构。你可能没有找到正确的人，没有让正确的人进入房间，没有足够努力，没有真正做出有意义的决定，没有得到正确输入，也可能从一开始就采用了错误假设。
London Whale事件就是一个我永远会被问到的例子。我知道将来无论别人怎样评价我的职业生涯，这件事情都会被写进去。但我要强调，真正的错误并不是“衍生品太复杂”。真正的问题是，那些风险没有经过正常风险委员会。我当时不知道，后来回头看，能够看到一些迹象。它本来应该进入风险体系，却没有进去，而原因之一恰恰是它本身风险很高，一些人不希望太多人看到。
这就回到了信息囤积。信息囤积是一种组织疾病。
愿意改变主意，是管理者的基本能力
我过去也一直反对云计算。那是在很久以前，我的逻辑很直接：云就是外包，而我喜欢关键能力自己掌握。我今天仍然认为很多能力应该自己掌握，但在云这件事上，我当时错了。
后来我决定把运营委员会带出去，让大家真正看看外面的技术公司。为什么一定要出去？因为永远坐在自己办公室里，你会把内部观点当成世界本身。团队去看腾讯、阿里巴巴等公司，也去真正了解Amazon的云能力。每一次这样的访问都会让你看到大量自己原来不知道的东西。
我回来以后说，我犯了一个大错误，我们应该立即开始向云转型。外出真正学习，会打开你的眼界。一个管理者如果永远不能说“我错了”，那他迟早会把组织困在自己的旧判断里。
我曾经以为自己是一个好CEO，直到看见分行的营业时间
我刚到Bank One不到一年时，犯过一个让我印象非常深的错误。当时我在Louisville，我们的业务正在萎缩，客户在流失，我们有很多需要修复的事情，有七套存款系统，各种基础设施都很混乱。我忙着处理所有这些“大问题”。
有一天我站在一家分行里，突然发现街对面的竞争对手营业时间是早九点到晚五点，而我们的分行大概是十点到四点。我问这到底怎么回事，团队给我的解释是：“我们不一样，我们不是那种类型的银行。”
我说，帮我一个忙，把所有两千多家分行的营业时间都找出来，然后和当地合格竞争者的平均营业时间比较。不是和镇上最优秀的一家比，就和正常竞争水平比。他们问怎么收集，我说很简单，给分行经理发邮件，让他们告诉你。
结果出来以后，我们发现自己的分行平均每天比竞争对手少营业两个小时。那天是星期五，我回家以后真的感到很尴尬。到了星期一，我把整个分行体系相关的人叫到一起，对他们说：“我道歉。我一直以为自己是一个不错的CEO，但这是我的错误，我本来应该更早发现。”
然后我也告诉他们：“另一方面，你们也有问题。没有一个销售人员，没有一个分行经理，没有一个区域经理，没有一个更高层负责人，曾经把这个问题告诉我。”
我们当然必须改变营业时间。团队开始告诉我，士气本来就很差，这样改会影响员工生活，会影响现金结算和很多流程。我说，我理解，但我们仍然必须改，因为我们是为客户服务的。他们说士气会进一步下降。我告诉他们，士气现在低，恰恰是因为我们做得不好。等业务变得更好、客户变得更满意、团队重新开始赢，士气自然会改善。
文化不是口号，而是每天怎样做事
文化到底是什么？我自己也经常思考这个问题。我不认为你能把文化压缩成墙上的一句话，也不认为它是某一项单独制度。文化就是我今天讲的所有这些事情叠加在一起。
文化首先是人。有好人，也有坏人。我们绝大多数人当然都是好人，但即使是“不信任一个人”，也必须区分原因。有时候你不信任他，是因为他撒谎、隐瞒真相、不诚实；有时候你不信任他，是因为你不相信他的判断。这两者完全不同。作为领导者，你还需要理解一个人在生活里真正的动机是什么。
这也回到银行的角色。我认为银行应该帮助社会进步，帮助人们和企业创造东西。文化决定了我们究竟怎样履行这种角色。
认可员工也很重要。我过去并不特别擅长，这一点很多人都知道。有一次在town hall，有人问我：“你怎样向自己的直接下属表达认可？”我几个直接下属刚好就在房间里，他们当场笑了出来。
后来我确实从《Ted Lasso》和David Novak那里学到一个东西：认可其实是一种谦逊。你在承认另一个人做了一件你没有做到的事，承认他教会了你某些东西。我们需要把这一点做得更好。
我甚至给运营委员会“做过”饼干——更准确地说，是我让Judy做了饼干，然后把它们拿给运营委员会。第二天我来以后，发现你们全拿走了。所以，谢谢你们。小事情有时候也有意义。
保护你的员工，包括面对最有钱的客户
文化还体现在你愿不愿意保护自己的人。我过去做企业客户时遇到过这种情况：一个非常有钱的人走进分行，对员工大喊大叫。类似事情发生第二次、第三次以后，我亲自给分行经理打电话，问他到底发生了什么。听完以后，我觉得那个人的行为令人恶心，其中一些细节甚至不适合在这里复述。
有权有势的人有时候特别喜欢欺负一线员工。我最后亲自打电话给那个客户，告诉他：“我希望你把所有业务都从我们这里移走。”有人会说，你不能这么干。我说，当然能。你不能那样对待我的人，不允许。
而且不要把任何一个客户神化。如果你不再和某个客户做生意，世界不会停止转动，生活会继续。
JPMorgan没有必要从警卫身上赚钱
我们过去也曾把美国的警卫外包。有一天，一个工会负责人来见我，对我非常生气。内部很多人并不希望我直接见他，但我还是见了。他告诉我：“你们把警卫外包，是为了省钱。”
表面上确实如此。但他继续解释，同样的人还在做同样的工作，工资也没有太大变化。真正被削减的是福利。原本一个家庭可能拥有价值3万美元左右的福利计划，外包后大幅下降，而外包公司从中还要保留自己的利润。
我听完以后，给负责这件事情的人打电话。那个人非常聪明，也非常资深。我告诉他，我要把这些警卫重新放回我们的工资单上，让他们重新获得完整的医疗福利和养老金安排。JPMorgan没有必要从自己的警卫身上赚取利润。
把死猫放到桌子上
领导团队需要常规业务审查，需要战情室，需要快照，需要真正攻击问题。我经常说，把所有“死猫”都放到桌子上。
很多组织最大的错误，并不是没有人意识到某件事可能有问题，而是很多人心里都知道，却没有任何人把问题放到正确房间里的桌面上。
忠诚是赚来的。一个人之所以愿意支持最终决定，其中一个前提是他真正有机会提供完整输入，有机会表达异议。最后的决定当然不可能永远符合每个人的意愿，但只要你有机会表达意见，有机会把那只“死猫”放到桌子上，讨论结束、决定作出以后，你就应该上船，一起执行。
但在决定之前，不要告诉别人“stay in your lane”。我讨厌这句话。绝对不要只是待在自己的轨道里。那是一个官僚而愚蠢的说法。如果你看见一个明显问题，却因为它不属于你的部门而闭嘴，那你不是一个好的合作伙伴。
当然，跨领域发表意见不意味着你永远是对的。你也要问：他们为什么这么做？有没有我不知道的东西？也许他们是对的。真正的管理不是用一句“他们很糟糕”结束思考，而是努力弄明白事实。
异议没有问题。事实上，异议通常是一件好事。
让工作有趣，也去了解彼此
工作也应该有乐趣。我们的生活不能只剩下会议、指标和问题。管理者有责任让团队在做重要事情的时候，也能够感到人与人之间的连接。
外出时可以让家人参与。我去Kenya时见过同事的母亲、父亲和家人。看那些父母和孩子站在一起，对我们来说本身就是一份礼物。你会更真正地理解一个人从哪里来，也会看到那些父母为自己的孩子多么骄傲。
管理团队出去吃饭时，有时候也带上配偶。你会因此对彼此了解得更多。这些事情听起来不像传统管理课里的“工具”，但它们会真正改变团队关系。
不要用“测试学习”掩盖不敢做决定
为什么真正好的增长和创新如此困难？一个原因是，大公司可以用太多资源把创新扼杀掉，也可以用所谓“测试—学习”把所有事情无限推迟。
当然应该测试，也应该学习。但你首先必须问清楚：我们究竟试图实现什么？
系统转换就是非常典型的例子。JPMorgan、Barclays这样的银行都会遇到大量技术转换。转换昂贵，耗费时间，也占用资源，所以组织天然倾向于拖延。但如果你一直不做，你其实可能正在慢慢死去。如果你同时有七套贷款系统、五套存款系统、六套总账系统，你不能因为“转换很贵”就永远维持现状。有些事情就是必须做。
转换不是一次性的项目，它是一项持续工作。随着时间过去，你会因此越来越好。但不要把转型包装得比实际情况漂亮。大型公司特别擅长通过重新分配成本、改变定义和调整汇报方式，让事情看起来很好。那不会让企业真正变好。
不要削减成本，要削减浪费
企业必须区分好的事情、坏的事情和丑陋的事情。你不能只做那些在报告里看起来很好的事情，因为那反而可能让你越来越差。真正优秀的公司，会愿意看到全部现实，然后比竞争对手更好地处理它。
费用有好的费用，也有坏的费用；收入有好的收入，也有坏的收入。所以我一直不喜欢“削减成本”这个词。真正应该做的是削减浪费。
如果一项投入能够创造长期价值，不要因为会计把它叫作“费用”就自动砍掉；如果一项收入依赖错误的风险、错误激励或者不健康的客户行为，也不要因为它被记在收入栏里就认为它是好东西。
管理工具的任务，是帮助思考，而不是代替思考
彻底审查业务是必要的，不管你本人在不在场，都应该有机制确保问题被真正检查。你也可以举行更轻松的头脑风暴，喝点酒，玩得开心，有时候人们在这种环境里反而更愿意把真实想法说出来。
自己写备忘录，不要永远让别人替你写。大公司有一种非常典型的链条：我问Theresa一个问题，Theresa交给Derek Walter，Derek再交给另一个人，真正懂问题的人写完以后，备忘录经过一层又一层重新包装，最后才回到我桌上。
我不喜欢这样。如果真正回答问题的是最下面那个懂业务的人，那份备忘录就应该直接回到我这里。他可以抄送自己的老板，但不要让信息被层层过滤。如果我直接给那个人打电话，他的答案本来就会直接告诉我。
这不仅提高效率，还会让那个人知道自己的工作很重要。你是在告诉他：你的判断值得被听见。
管理者应该庆祝成功，但也必须强调负面问题。要有自己的跟进清单，不要让组织里的问题因为“有人应该会跟进”而消失。
把那些该死的行话删掉
写东西的时候，把行话去掉。像你面对一个真实的人一样解释事情，不要用一堆内部术语制造一种“很专业”的假象。
不要浪费别人的时间，也不要浪费自己的时间。聪明地工作。很多人每天重复读同一封邮件两三遍，反复处理同一个问题，然后说自己很忙。忙碌不等于有效。
也要照顾好自己。如果你不能照顾自己，长期来看，你很难承担高强度管理工作。
开会时停止看手机
还有一件事情，我认为我们必须100%改变。有些人和我开会已经20年了，我想你们很少见我不提前做预读，也很少见我在会议中不是100%专注。
但现在太多人在开会时不断看通知、看短信、读邮件。必须停止。
这不仅仅是效率低，这是不尊重。然后有人突然问：“刚才说到哪里了？”当然你不知道，因为你根本没有注意。
如果你决定参加会议，就真正参加会议。
写一份新闻稿，再写FAQ
不要懒惰。如果你在考虑一个新产品或新服务，试着先写一份新闻稿，再写一份FAQ，把它当成思考练习。
很多人不愿意这么做，他们希望来一场快速口头交流，说：“我们大概想做这个，你觉得怎么样？”我的答案通常是：先写下来。
当你真正写下来，会发现自己被迫回答很多原来没有想过的问题。它会极大集中你的思维，也会迫使你真正回答：这是什么？为什么客户需要？哪里会失败？别人会问什么？我们应该怎样解释？
写作本身就是一种管理工具，因为它不允许你的思维永远停留在模糊状态。
做怀疑者，但不要做愤世嫉俗者
尽量减少对权威的依赖。主动采取对立观点。做一个怀疑者，但不要做一个愤世嫉俗者。
怀疑者会问：这个假设是真的吗？有没有别的解释？我们漏掉了什么？什么证据能够证明我错了？愤世嫉俗者只是告诉你一切都没用，所有人都很糟糕。
这两者完全不同。
最后，我希望你们经常问自己一个问题：如果你今天是国王或者女王，如果你拥有一天的完整决定权，你会做什么？
这是一个非常重要的问题。先不要告诉我所有限制，不要先告诉我为什么做不到。先告诉我，如果真的由你决定，正确答案究竟是什么。
然后再问自己：你准备做什么？
我就从自己开始的地方结束。希望这些东西对你们有帮助。
至少，我自己讲完以后感觉好多了。
