李光耀在哈佛谈领导力

Lee Kuan Yew on Leadership: The Harvard Interview

May 5, 2015

Lee Kuan Yew, the former Prime Minister of Singapore, is interviewed by Harvard Kennedy School professors David Gergen, Ron Heifetz, Dean Williams, and John Thomas.

章节目录

1. 历史熔炉：战争、殖民崩塌与政治觉醒
2. 在生死较量中形成领导力：政治斗争、合并与个人勇气
3. 权威从何而来：危机、信任、廉洁与兑现承诺
4. 领导者的核心素质：一致性、决断力、表达力与情商
5. 人才、制度与廉政：新加坡国家能力的建立
6. 领导必须置于社会情境之中：亚洲价值、文化差异与权力交接
7. 如何改变一个社会：兵役、语言政策与渐进式改革
8. 愿景、动机与学习：领导力究竟能否被教授
9. 危机、失败与责任：领导者如何面对错误并迅速止损
10. 苏州工业园的教训：制度为什么不能简单跨文化移植
11. 异议、媒体与公信力：领导者为什么必须听见反对声音
12. 领导者的自我管理：体能、心智与如何走出低谷
13. 寻找下一代领导者：动机、使命感与政治人才培养

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第一章　历史熔炉：战争、殖民崩塌与政治觉醒

时间：00:00:10 – 00:11:39

1. 开场：什么塑造了你的领导力

戴维·格根（David Gergen）：大家好，我是哈佛大学肯尼迪政府学院的戴维·格根。今天我们邀请到新加坡国务资政李光耀先生，与他讨论领导力。在开始之前，我先介绍一下今天参加讨论的其他成员。

我右边是肯尼迪学院的 Ronald Heifetz 教授。他长期在这里教授领导力课程，是肯尼迪学院领导力研究的重要奠基者之一，在这里已经任教十五年以上。

再右边是 Dean Williams。他现在也在教授领导力课程，加入学院以后开设了一门非常受欢迎的领导力课程。他曾在新加坡工作，他的妻子也是新加坡人，所以今天能请他参加讨论，我们非常高兴。

最右边是 John Thomas。他负责哈佛这里有关新加坡的项目，经常前往新加坡，也与新加坡国立大学有合作。

国务资政先生，您已经出版了两大卷回忆录。以后还会继续写吗？

李光耀： 那要看我还能活多久。

戴维·格根： 这么说，如果您还能再活五十年，这大概只是四卷中的第二卷。那么我们就从这里开始。

我与一些中国人交谈时发现，其中很多人把您看作个人领导力的一个典范。回顾这些年来的经历，您认为，塑造您自身领导力最重要的因素是什么？

2. 要理解我们为什么成为后来那样的人，就必须理解那段历史

李光耀：要理解我和我的同事为什么会成为后来那样的人，就必须理解我们经历过的历史。我们曾经经历过一个非常残酷的时期。那段经历，要么把一个人打垮，要么把一个人淬炼出来。我们成长于二十世纪二三十年代安宁的殖民地新加坡。当时我们觉得，大英帝国大概还能再存在一千年。后来欧洲战争爆发了。

我原本想学法律，而当时只有去英国才能接受这样的教育。法国沦陷以后，我一时无法前往英国，于是十八岁时进入本地的莱佛士学院，学习经济学、英国文学和数学等课程。我们这一代人当时基本就是这样。

到了大学第二年，尽管已经出现了一些警讯，但整个社会仍然处在一种极度自信之中。没有人真正相信日本人敢发动进攻。然后，12月8日——按你们那里的日期是12月7日——凌晨四点左右，日本飞机飞来投下了炸弹。那是一个巨大的震撼。战争就这样开始了。

3. 六个星期内，关于“大英帝国”的信念彻底崩塌

日军从他们的基地一路南下，穿过马来半岛。他们骑着自行车，伴随着坦克推进，很快就抵达了新加坡的大门口。而新加坡的防御火炮，却朝着完全不同的方向。炮击开始了。不到一个半月，我们亲眼看见了英国统治体系的彻底崩塌。

有一幅关于英军投降的画面对我来说非常具有象征意义：身材高瘦的英军将领率领一行人，带着白旗和英国国旗；而另一边，日本将领山下奉文佩着长刀，呈现出完全占据上风的姿态。

对我们来说，仿佛一个黑暗时代突然降临。接下来的三年半，是地狱。是屠杀，是残暴。很多人没有活下来。

我很幸运，我活了下来。

但那三年半彻底改变了我们。日本人会把身体健康的年轻男子抓起来，因为他们认为这些人将来最有可能制造麻烦。许多人被押到海边，排成一列，然后直接枪杀。经历了三年半的贫困、恐惧与反思以后，我们开始问：他们凭什么这样对待我们？

以及：英国人为什么会如此彻底地辜负我们？

这改变了我们看待世界的方式。

4. 日本投降以后，英国回来了，但旧世界没有回来

到了战争末期，日本已经知道自己正在失败。他们不断撤退，并且在新加坡许多地方构筑防御工事，显然已经做好长期坚守的准备。后来原子弹爆炸，日本天皇发表投降讲话，日本军队最终投降。有些日本军人选择了自杀。

英国人回来了。可是，过去那种所谓的“美好时光”并没有回来。他们缺乏船运，缺乏药品，也缺乏食品。情况只是随着时间逐渐改善。

我们这一代人于是重新开始自己的学业。我去了英国，在剑桥大学学习法律，在那里读了三年，取得学位，之后又在伦敦待了一年。可是到了那个时候，我已经开始用完全不同的眼光看待英国人。

我问自己：他们真的比我们更有能力治理我们自己吗？

日本人打来的时候，他们撤走了。既然如此，为什么不能由我和我的同事来管理这个地方？这就是一切的开始。

5. 从英国酒馆走向真正的群众政治

我们回到新加坡以后，首先要做的是建立群众基础。怎么建立群众基础？此前，我们不过是一群“扶手椅政治家”。我们坐在英国的酒馆里谈革命，从一家酒馆谈到另一家酒馆。

但回到新加坡以后，我们知道必须真正开始行动。我们决定从工会入手。当时社会上对低工资和恶劣劳动条件有相当强烈的不满，所以我们用了几年时间，无偿担任工会顾问。我是律师，因此免费替他们处理法律事务。就这样，我们逐渐建立起与许多工会之间的关系。后来，这些工会构成了我们建立政党的社会基础。我从1950年前后开始参与这些工作。到了1954年，我和大约五六位同事共同组建了一个政党。马来亚C党方面的人也加入了我们。因为当时大家有一个共同的敌人——英国殖民统治。其中一些人并不是真正的马来亚C党人，只是左翼人士，但另外一些人的确是马来亚C党人。从那个时候起，一场真正的、事关生死的政治斗争开始了。

6. 真正困难的对手不是英国人

与英国人的斗争，其实是比较容易的部分。因为英国人已经没有多大兴趣继续死守这个国家。

他们主要关心的是：最终接掌权力的那群人，能不能把这个地方继续治理下去，会不会把整个地方搞垮，同时损害英国自身的利益。

真正艰难的斗争，是与马来亚C党之间的斗争。因为他们要建立的是一种完全不同的制度。而新加坡当时大约有七成人口是华人。许多人相信，中国正在取得巨大的成功。他们看到的都是那些非常辉煌的宣传画面：巨大的钢铁厂、船舶、工业设施……

所以，要与马来亚C党竞争，是一场非常艰苦的逆风战。

7. 与马来亚合并：生存战略

于是我们的考虑是：与马来半岛重新合并。

这样一来，整个政治共同体的人口结构大致可以变成：

• 40% 马来人；
• 40% 华人；
• 20% 其他族群。

在这样的结构下，马来亚C党就很难取得决定性的政治胜利。但是，真正合并以后，马来方面又不喜欢这种人口比例。他们希望马来人口能够占到50%甚至60%，从而确保自己能够占据优势。

不到两年，他们就告诉我们：离开，否则就可能发生流血冲突。

当时最困难的是判断：这究竟只是一种威胁——他们实际上并不想发生流血，只是要把我们赶出去？还是说，当时的领导人已经无法完全控制局势，年轻的强硬派真的准备对我们动手？

必须立即作出判断。没有太多时间。

最后我们说：好，那就自己试试看。 于是我们离开了马来西亚。

8. 我们只剩下一颗心脏，却失去了整个身体

摆在我们面前的，是一个极小的岛屿。

过去，它是英国在东南亚帝国体系中的一个核心节点：

• 是军事基地；
• 是商业基地；
• 是行政中心；
• 英国人从这里管理马来亚、婆罗洲，以及印度洋上的其他属地。

但现在，我们拥有的只是一个孤立的新加坡。

我当时的感觉是：我们得到了一颗心脏，却没有了身体。 只剩下这颗心脏。那么，它靠什么活下去？血液循环从哪里来？

这才是新加坡真正挑战的开始。

本章核心命题

李光耀对“领导力从哪里来”的第一反应，并不是列出某种能力清单，而是回到历史。

在他的叙述中，领导力首先来自四次连续的认知冲击：

1. 殖民秩序并非永恒——大英帝国可以在极短时间内崩溃；
2. 国家的生存不能外包——别人未必会在危机时刻保护你；
3. 政治必须建立真实的群众基础——不能停留在知识分子的议论之中；
4. 领导的第一项任务是生存——在意识形态、族群结构和地缘政治约束之下，为一个脆弱共同体找到继续存在的方法。

因此，这一章真正给出的并不是“怎样成为一个更有魅力的领导者”，而是一种更根本的定义：

领导力产生于这样一个时刻：既有秩序已经失效，而一个人开始承担起“我们接下来怎么办”的责任。

第二章　在生死较量中形成领导力：政治斗争、合并与个人勇气

时间：00:11:39 – 00:35:20

1. 与其他阵营合作：年轻时的天真与误判

主持人： 我们暂时先不急着逐项讨论领导力的构成，不妨继续谈谈那些塑造您的早期经历。Dean，你来继续这个问题好吗？

Dean Williams： 我想请您谈谈，当时您要发挥领导作用、动员不同政治力量时，面临着什么样的挑战。

您既要设法让英国人退出新加坡和马来亚，又曾经与马来亚C党人结成联盟。但这个联盟本身其实非常危险。如果他们最后赢了，您本人很可能也就完了。

李光耀： 是的。那其实是年轻人的一种天真。我们当时觉得：他们不可能全都是马来亚C党人吧？这些人看上去就是普普通通的人，其中很多应该只是理想主义者。或许只有少数人才是坚定的马克思列宁主义者。所以我们想，为什么不能把他们争取到我们这一边来？而且我们当时认为，他们要想在一个多种族社会里取得成功，就必须得到马来人的支持；但马来人不太可能被他们争取过去。所以我们曾经希望，可以把其中一部分人争取过来。事实上，我们也确实争取到了一些。这给了我很大的鼓舞。

可是现在回头看，实际上我们几乎没有机会。我们当时根本不知道，他们已经在华文学校、宗乡会馆、中华总商会、学校管理委员会、校友会等组织中渗透到了什么程度。

当时《观察家报》驻东南亚记者 Dennis Bloodworth 曾经问我：“你难道不能把这些人清除掉吗？”

我说：他们就像放射性尘埃。你怎么把它清除掉？

如果你要把整个地方彻底吸干净，那么那些真正积极、有行动能力的人也会一起被吸走，最后只剩下一群惰性的“气体”。所以我们只能冒这个险。

2. 我们的优势：对手不懂外部世界

李光耀：整个过程中，我们有一个幸运之处。他们的领导人并不了解外部世界。他们非常了解地下秘密组织的运作方式：这个小组听命于另一个小组；层层服从；一旦违反纪律，就会受到惩罚。这些，他们非常懂。

但是，他们不了解宪政制度是怎样运作的。他们没有意识到，如果新加坡还没有获得完整主权，只拥有某种程度的自治或半独立，那么英国仍然掌握着最终权力。英国随时可以终止这场政治游戏，把军队重新调回来。

而这正是我的优势。我是律师。

我非常清楚英国的宪政制度究竟怎样运行，而他们并不清楚。

所以在推动宪政改革时，我刻意没有挑战英国所拥有的最终主权。

我的态度实际上是：

你们暂时保留最终主权。

如果我输了，那你们就得面对这些人；如果我赢了，那么最后再由我接手。

我认为，那可能是我当时做出的第一个比较有智慧的决定。因为我并没有自信到认为自己一定能够获胜。所以，我给自己保留了一个后盾。

3. 1961年的秘密会面：真正的决裂开始了

提问者：当时有没有一些时刻，您真的怀疑过自己究竟能不能战胜这样的对手？

李光耀：有。1961年，马来亚总理东姑阿都拉曼发表讲话，表示他愿意讨论与新加坡合并。但并不是单独接纳新加坡，而是要把新加坡与北婆罗洲的其他地区一起纳入一个更大的马来西亚联邦。马来亚C党地下组织对此非常紧张。因为一旦进入这样一个更大的联邦，他们的活动空间就会被极大压缩。于是，他们的地下组织领导人给我传来消息，要求见我。这个人以前曾经秘密见过我。当时我还只是一个议员。这一次，他通过我妻子的律师事务所传话，希望再次和我见面。这让我非常为难。上一次见他的时候，我只是一个普通议员。我可以把他带到立法机构去。如果有人问起来，我完全可以说：“我只是在见一个选民。”但现在，我已经是总理了。一个总理怎么能够偷偷去见一个依法应该被逮捕的地下马来亚C党领导人？我想了很久。后来我又想，他其实也在冒险。我完全可能让便衣警察暗中跟踪我，把会面地点包围起来，然后把这个地下组织的领导人抓获。当然，他也可能先把我干掉，再把自己干掉。最后我决定：去。看看他到底想干什么。 到了约定地点附近以后，我接到一个扎着两条辫子的小女孩。她为我带路。我当时非常佩服他们安排得如此周密。她把我带到一个尚未正式交付的公共住宅项目里。房子几乎已经完工，其他东西都准备好了，只是还没有通水通电，因此根本没有居民入住，也没有人真正管理。也就是说，很难有人证明我曾在那里见过谁。我进去以后，看见他在那里等我。屋里点着蜡烛，摆着啤酒和杯子。我们坐下来。

对方采用了“约定临时地点 + 中间接头人 + 临时引路 + 无人场所”的方式隐藏最终会面地点。

他说：

“我们之间存在一些误会。”

“我们希望继续与你们合作。”

“我们只希望在文化活动和工会活动方面拥有自己的空间。”

“你们按照你们的方式做，我们按照我们的方式做。”

然后他说：

“但我们必须拥有自己的空间。”

我当时心里想：所谓“空间”，就是让你们继续壮大。等你们壮大以后，就可以准备一条绳索，套到我的脖子上。

所以我告诉他：

“你有你的观点，也有你的议程。”

“我有我必须做的事情。”

“你做你必须做的事，我也做我必须做的事。”

“如果我们必须分道扬镳，那么就友好地分开。”

“但是，我不能保证让你们按照这种方式自由行动。”

几天之后，他见了公开阵线的领导人。随后，他们发出了明确指令：摧毁人民行动党政府。 于是双方正式决裂。斗争开始了。

4. 当所有潜伏力量同时出现，我不知道自己能不能赢

李光耀：我当时真的不知道我们能不能赢。突然之间，他们原本潜伏在各个组织中的力量全部冒了出来。工会里有他们的人。华文报纸中有他们的影响力。学校管理委员会、商会等组织也纷纷发表非常激烈的声明。他们指责我是：“帝国主义的走狗。”“马来西亚封建统治者的工具。”诸如此类。接下来，斗争的核心就变成了争夺选票。

我提出举行全民公投，让人民决定新加坡是否应该与马来亚合并。

于是我们整整竞选了一年。最后，我们赢了。他们输了。

我没有给他们留下一个简单的“反对合并”选项，因为他们此前自己也承认，新加坡通往独立的道路就是与马来亚合并。

而且这一点有白纸黑字的文件为证，他们无法突然反悔。

因此我说：好，我们现在确定要合并，问题只是选择第一种合并方案、第二种，还是第三种。

他们要求增加一个“反对合并”的选项。我不同意。因为那从来不是他们原先的立场。

最后，他们号召支持者投白票，以此表示抗议。结果大约 30% 的人投了白票。而我们获得了大约 70% 的支持。

于是，新加坡进入马来西亚。

5. 与马来亚C党的斗争，反而建立了人民对我们的信任

李光耀：但是，这个过程本身非常重要。如果新加坡当时直接取得独立，我不认为我们能够成功。那时候的社会充满冲突。罢工频繁，有时候甚至演变成骚乱。很多人只是对整个世界充满愤怒，并没有形成一个稳定的社会秩序。可是，人们跟着我们经历了与马来亚C党之间那场极其激烈的斗争。马来亚C党能够组织规模巨大的群众集会，以此恐吓和震慑普通人。

人们于是逐渐意识到：这不是一场普通的政治游戏。这是非常严肃的事情。而与此同时，他们也看到了，我们并不是不值得信任的一群人。因为我们真的准备战斗。我们并没有退缩。

6. 进入马来西亚之后：新的对手又出现了

进入马来西亚以后，接着又发生了另一场斗争。马来方面试图通过骚乱来压制我们。而那个时候，警察和军队都掌握在马来西亚中央政府手里。我们仍然站出来说：

不。必须停止。

应该成立一个调查委员会。

我们坚持把问题公开化，要求调查责任。

这样一来，反而让马来西亚总理在政治上陷入了被动。

7. “我不是天生的领导者，我天生是个行动派”

提问者： 我想暂时回到更早的时候，然后我们再继续刚才这段历史。

如果要真正理解，究竟是什么让您本人后来成为人民的领导者——您觉得自己是一个天生的领导者吗？

还是说，年轻时期发生过一些事情，逐渐把您塑造成了领导者，并让您拥有了后来不断向前推进的信心？

李光耀： 我不认为自己生来就是一个领导者。我觉得自己天生是个行动派。 我小时候并不是班里那种最守规矩的好学生。我从来没有当过学校的级长，也从来没有当过什么学生领袖。我总是在搞一些自己的恶作剧，拿其他同学开玩笑之类的。我身上大概一直有一种很旺盛的精力。真正使我后来成为领导者的，是到了必须有人站出来的时候，我们那一小群核心成员对我说：“还是你来带头吧，因为你最会讲话。” 我是我们当中英语讲得最好的一个。问题是，当时真正的大多数民众并不讲英语。

8. 如果不能用人民的语言说话，政治斗争就已经输了一半

李光耀： 在二十世纪五十年代，新加坡大概只有 20% 的人能够听懂英语。

所以我开始拼命学习其他语言。我的马来语还可以。因为小时候身边有马来同学，所以我能够使用日常的、市场上的马来语。当然，那不是什么优雅、规范的马来语，但已经足以让我与人沟通。

接下来，我开始学习华人受教育阶层使用的普通话。但后来我又发现，能够真正听懂普通话的华人大概也只有百分之二三十。

绝大多数人讲的是各种方言。其中最普遍能够听懂的是福建话（Hokkien）。所以每天午饭时间，我干脆不吃午饭。我找一位福建话老师坐下来，非常费力地学习怎样把已经会用普通话表达的东西，转成福建话。一点一点地学。非常辛苦。

但我知道：如果我不能掌握这种语言，这场斗争甚至不需要真正开始，我们就已经自动输了。

因为我根本无法把自己的信息传达给真正的大多数人。

9. 从被群众嘲笑，到能够直接说服群众

李光耀： 1961年有一次补选。我第一次用福建话公开讲话的时候，下面那些年轻人全都笑我。因为我说得实在太滑稽了。

于是我直接对他们说：“请不要笑我，帮帮我。我正在努力让你们听懂我要说什么。”

大约六个月以后，我已经能够把自己的基本思想表达清楚。到了全民公投的时候，也就是大约两年以后，我已经真正能够使用这种语言进行政治演说了。

这给我带来了两个好处。第一，它让群众看到了我的决心，也让他们相信我是认真的。因为他们看到：这个人每天已经在处理那么多事情，却还是花时间学习我们的语言，只为了能够直接和我们讲话。

第二，到两年以后，我的福建话实际上已经说得相当不错。这给我赢得了他们的尊重。

10. 演讲能力：聪明的语言远远不够

提问者： 您在回忆录第二卷中曾经说，您最大的优势之一，就是站上讲台以后所拥有的力量，也就是您的演说能力。这可能也是早期使您脱颖而出、得到注意，并逐渐赢得追随者的重要原因。这种能力是天生的吗？还是后来培养出来的？

李光耀：

如果你问我，我想其中有一些东西应该是天生的。我小时候为什么想当律师？因为我的父母告诉我，他们经历过1930年代的大萧条。

他们发现，那些拥有专业技能的朋友——律师、医生、工程师——受到的冲击没有那么严重。因为他们有一个专业。

所以父母对我说：一定要有一门专业。

我不太想当医生。我又觉得工程师的生活很辛苦，要天天跟机器打交道。那为什么不当律师？律师就是进行辩论。而这件事我还算擅长。所以我在学校里参加辩论，后来经常参加辩论活动，也当过辩论社的主席。

但是，这些并不是决定性的。后来我在剑桥大学辩论社看到过很多人发表非常聪明、非常漂亮的演讲。这是一种有用的技巧。

可是，如果你真正想让别人接受你的话，仅仅聪明是不够的。

你必须有一个真正深刻的信息。

而且，你必须带着完全的信念把它说出来。

只有这样，人们才会相信你。

11. 信念不是演讲技巧训练出来的，而是斗争塑造出来的

提问者： 那么，形成这种信念的经历，主要就是战争，以及战争之后您所看到的一切吗？

李光耀： 来自战争。也来自与马来亚C党合作，然后再与他们斗争的经历。还来自进入马来西亚以后发生的事情。

在那里，我们发现自己受到马来极端主义者的围攻。他们希望建立一个由马来人占支配地位的国家。

而我们必须站出来说：

不。

宪法到底是怎么写的？

我们是平等的公民。

随后他们试图恐吓我们：“会流血。” 可是那个时候，军队主要由马来人掌握，警察也主要由马来人掌握。在这样的情况下，我们仍然站出来。普通人看到这一点以后，反而感到了一种安慰。因为他们终于看到，有一群领导人愿意替他们站出来，说：

“我们不害怕。”

“如果一定要这样，那就从我们的尸体上跨过去。”

“你们可以杀掉我们，但是必须承担后果。”

当时还有一个现实条件。英国、澳大利亚和新西兰的军队正在当地，帮助马来西亚抵御印度尼西亚总统苏加诺发动的“对抗”。

如果我们真的被杀害，那么英国议会一定会发生巨大的政治风波。我在那里有很多朋友。澳大利亚方面也是如此。当时的澳大利亚总理 Robert Menzies 也是我的朋友。新西兰同样如此。

因此，对方必须计算：如果把我们除掉，他们将不得不面对英国、澳大利亚和新西兰这些正在帮助他们抵御印度尼西亚的国家所产生的巨大政治反弹。所有这些事情最终还是要回到宪法框架内解决。

12. 为什么“信念”比“漂亮演说”更重要

提问者：我想回到您刚才说的一点。发表一篇聪明的演说是不够的。很多人都能够做到这一点。真正重要的是演说背后的信念。为什么？为什么您认为这两者有本质区别？

李光耀：因为如果只是一篇聪明的演讲，别人听完以后只会说：“嗯，这个人挺聪明。” 仅此而已。但是，当人们面对真正严重的危机时，情况完全不同。

例如发生骚乱以后，我必须直接告诉人民：

“你们很担心，我也很担心。”

“但是我要告诉你们，只要我们团结起来，他们能够对我们做的事情就是有限的。”

我告诉他们：我们应该在马来西亚各地建立一个团结运动。

看看人口结构。

华人约占40%，马来人约占40%，印度人以及其他族群约占20%。

后面两部分加在一起就是60%。

而且我们还可能争取到一部分马来人的支持。

这个道理非常简单，也非常具体。

于是人们会想：

“对，我们不是毫无希望。”

“这一仗还有可能打赢。”

“而且我们的领导人不会临阵逃跑。”

他们也知道，我与英国首相 Harold Wilson 有直接联系。我从剑桥时期参加工党俱乐部开始，就与英国工党中的一些人保持着关系。我在剑桥认识的一些朋友后来进入了工党以及工党的研究部门，我们一直保持联系。

所以，人们最后决定：那就留下来。不要逃。 这就是关键。

你必须传达一个可信的信息。人们必须相信你说的是真的。必须感觉到你是诚恳的。

最终，他们必须能够得出这样的结论：

“是的，我们有可能赢。”

“只要我们有勇气坚持下去，不逃跑。”

于是，他们真的坚持了下来。

13. 真正与死亡擦肩而过的一次经历

提问者： 在成为人民的领导者之前，您个人是否经历过某种真正的“烈火考验”？

李光耀： 我不知道那算不算。我真正经历过一次生死考验。但那更多可能只是因为当时反应得比较快。日本占领新加坡以后，他们把华人集中起来进行甄别。他们要从中挑出身体健康的年轻男子，然后把他们杀掉。日本人认为，新加坡华人曾经筹款支持中国，帮助中国国民政府抵抗日本，所以要惩罚这里的华人。当时我和家人被集中在一个红灯区。他们只是划出一个区域，把所有人都赶进去。之后，人们接受检查。如果检查通过，就会在身上或者衣服上盖一个印章，表示已经接受过检查。如果印章盖在身上，你就尽可能不要把它洗掉。如果盖在衬衫上，你就得好好保存那件衬衫。因为那是你已经通过检查的证明。

轮到我的时候，我正带着自己的一点随身物品向外走。一个日本兵突然叫我到另一边去。那边停着卡车。

我马上觉得：

不对。

这有问题。

我的直觉告诉我，如果上了那辆车，很可能就会被杀。

所以我对他说：“我能不能先回去把另外一些东西拿来？”

他说：“可以，去吧。”

于是我立刻转身回去了。以前替我们家做事的一个人住在附近的劳工宿舍里。他曾经拉人力车，送我的弟弟妹妹上学。我就躲到了他的住处。在那里藏了几天。等到负责检查的那批人换班以后，我决定再赌一次。我重新出去接受检查。这一次，我通过了。

后来我才知道：那些被叫去上卡车的人，最后被运到了海边，用机枪射杀。

14. 那是勇气吗？“我觉得只是本能”

提问者： 所以，您的确曾经与死亡擦肩而过。我在想，是不是正是这种经历给了您后来表现出来的那种勇气？人们一直认为您非常有胆量，能够把极其艰难的事情坚持到底。

李光耀： 我不确定那是不是勇气。我觉得，那只是本能。我当时只是想：如果走另外那条路，几乎肯定就是死。 那就试试别的办法。

第三章　权威从何而来：危机、信任、廉洁与兑现承诺

时间：00:35:20 – 00:48:00

1. 权威不只是职位，更是可信度、信任与尊重

提问者： 过去三四十年里，西方社会对“权威”这件事变得越来越矛盾。

某种意义上，美国从建国开始就带有这种对权威的警惕。我们的政府制度把权力分散给不同机构，让它们彼此制衡，就是为了避免任何一个人拥有过大的权力，从而造成太大的破坏。

尤其是在越南战争和“水门事件”之后，人们愿意赋予领导者权威的程度进一步下降了。身居权力位置的人，其可信度也下降了。所以我很想从您的经历中了解，您是怎样建立自己的权威基础的。

您刚才已经谈到了一些很重要的因素，比如学习人民所使用的语言，以及与外部世界建立关系。能否进一步谈谈，您的权威究竟来自哪里？

这里既包括您的正式权威，也包括您的非正式权威——例如：可信度；信任；尊重。

这些是怎样建立起来的？

2. 最开始，我只是一个免费替工会办事的律师

李光耀： 很简单。刚开始的时候，我只是一个愿意帮助工会的律师。我免费替他们工作。我替他们打赢案件，也代表他们参加仲裁，但不向他们收费。所以，我逐渐成为一个很受欢迎的人。后来，我大概成了三四十个工会的法律顾问。大家觉得我是个“好人”。但那时候，我其实还只不过是一个技术人员。我真正的考验，是当我必须站出来对抗的时候。一开始面对的是英国人。不过，那相对容易。因为我了解他们的游戏规则。我能够在议会里与他们辩论。如果他们以煽动罪之类的罪名起诉我的当事人，我也可以在法庭上和他们较量。而且英国人自己已经厌倦了维持这个国家。他们其实正在寻找退出的方法。他们真正想确认的，只是：接手的人究竟有没有能力治理这个地方？会不会把这里搞垮，并且损害英国自身的利益？

3. 真正建立信任，是因为我们敢于对马来亚C党说不

李光耀： 真正对建立信任和信心起决定作用的，是我们站出来反对马来亚C党。因为在那个年代，这是一件非常危险的事情。他们有清除异己的行动队。丛林里有游击队。城市里也有负责杀人的行动小组。但我们还是站出来说：不。这既是对勇气的考验，也是对政治能力的考验。他们不承认自己是马来亚C党。他们会说：“我们只是左翼社会主义者。” 所以在1961年双方决裂以后，我做了一系列广播。一共十二次。而且我用三种语言进行广播。

4. 十二次广播

李光耀： 在这些广播里，我从头解释整个过程。我解释我们这些受英语教育的学生，最初怎样因为无法直接与广大群众沟通，而组织起来建立一个政党。接下来，我们遇到了一个组织极其严密、拥有庞大群众基础的政治力量。

当时我们的想法很简单：这里有这么大一片“池塘”，里面这么多鱼，那我们也可以到这里来争取一些群众。

可是，他们根本没有打算让我们从他们控制的群众基础中“捕鱼”。

他们说：“我们是诚实的、真诚的社会主义者，就像你们一样。”

于是，我就在那十二次广播里，像剥洋葱一样，一层一层把事情揭开。我把自己和他们地下组织领导人会面的经过讲了出来。

当初，那个人告诉我：

“我们会与你合作。”

“如果你们赢得选举，就把我们被关在监狱里的人释放出来。”

我说：“是的。如果我们赢了，我必须这么做。”

但我又问他：“我怎么知道你真的是这个地下组织的负责人？”

他说：“你只能相信我的话。”

5. “如果你真是负责人，就证明给我看”

李光耀： 于是我告诉他：我相信有一位市议员是他们的人。这个人已经打入了 David Marshall（大卫·马绍尔） 的政治组织。David Marshall 是个非常聪明的律师，并不是马来亚C党人，后来组织了工人党。所以我对那个地下组织负责人说：

“让这个市议员辞职。”

“如果你能够让他辞职，我就相信你真的是负责人。”

三个星期以后，我正在伦敦与英国方面开会。我打开《海峡时报》。那个人真的辞职了。

我当时心里想：天哪。这确实是一个非常严密的组织。后来我当上总理以后，曾经到政治部调阅档案。我看到那个地下组织领导人的照片。他是警方通缉的人物，长期藏在地下，警察一直在追捕他。但这样一个躲在地下、被警方追捕的人，居然能够把命令传到一个表面上与他毫无关系的人那里。然后，那个人真的按照他的指示辞职了。

当我把这些事情全部向公众披露出来以后，我的可信度就建立起来了。所有人都知道：真正的斗争已经开始。

6. 为了让每一个群体都听懂，我必须用三种语言说同一件事

提问者：您的那些广播，是用三种不同的语言进行的吗？

李光耀：是的。每次广播结束以后，电台负责人有时候找不到我。他走进房间，会发现我躺在地板上喘气，恢复体力。

因为我要用：英语；马来语；普通话 来讲。你自己试试看。

提问者： 每次讲多长时间？

李光耀： 大约二十分钟。但那是一场生存斗争。不是普通的政治竞争，而是生死存亡的斗争。 后来，我们又站出来对抗马来极端主义者。

到了那个时候，人民已经没有任何疑问：我们不是遇到危险就会退出的人。 于是，信任建立起来了。没有这种信任，我们不可能把新加坡建设起来。

7. 权威是在危机中建立的

提问者： 所以，您的权威基础，就是在这些危机中逐渐与人民建立起来的信任？

李光耀： 是的。在危机中。 我认为，在平静时期很难建立这种东西。在平静时期，你可以进行辩论，然后说：“因为这些理由，所以我比另外一个人更适合领导。” 但这和真正的危机是不一样的。

当真正到了生死关头——

当一个人可能会以一种非常不愉快的方式被消灭——

而人民看到：这个人知道这种风险存在；他仍然愿意承担这种风险；而且愿意为了他们继续战斗。那就完全不同了。

这种时刻，会改变人民对一个领导者的判断。

8. 为什么有些人会在危机中站出来？

提问者： 那么，像您这样在危机中站出来的人，是凭本能行动的吗？为什么危机出现的时候，某些人会站出来，而另一些人不会？

李光耀： 这个我解释不了。是我把他们带进了这场麻烦。没有任何人要求我去把英国人赶出去。那是一种很本能的东西。我和几个朋友自己决定要这样做。结果，我们又让自己陷入了与马来亚C党的斗争。如果我们当时完全理性地计算过风险，如果我们真正知道对方的力量有多强，也许事情会完全不同。马来亚C党从很早以前就已经开始长期组织和渗透。我出生的1923年，最早一批国际方面的人就已经从上海来到新加坡。而到了1950年代，我们才开始试图对抗他们。他们是专业的组织者。我们面对的是这样一个对手。

提问者： 而您最后采取的策略之一，就是与马来亚合并？

李光耀： 是。那是我们的策略。

提问者： 因为如果只在新加坡正面对抗，您无法击败他们？

李光耀： 全民公投我们最后还是赢了。

提问者： 对，是关于合并问题的公投。

李光耀： 对。因为在此之前，我已经让他们自己公开承诺支持合并。所以到了真正较量的时候，他们已经无法否认自己原来的立场。

9. 为什么有些建国领袖最后会失去权威？

提问者： 很多政治人物也曾经在危机中赢得人民巨大的信任和威望。比如菲律宾的马科斯，以及许多在非殖民化时期建立新国家的领导人物。但过了十年、二十年以后，其中一些人逐渐失去了最初的权威来源。最后，他们不得不越来越依靠军队，把军事力量当成维持权威的主要基础。那么，您的权威来源后来是怎样演变的？您又是怎样长期维持自己的可信度，从而避免走上类似道路的？

李光耀： 简单来说，是这样的。我们非常清楚，自己面对的是一个非常凶狠的对手。你只要有一点小毛病、一点行为失当，甚至一个很小的错误，他们都会在咖啡店里到处传播，把你的人格和名誉毁掉。甚至连我晚上睡在有空调的房间里，都可以变成一个攻击我的理由。

他们可以对工人说：

“看看他。”

“再看看我们。”

“我们每天晚上跟你们一起睡在工会那些又硬又简陋的长凳上。”

“我们永远和人民在一起。”

“可是看看这个娇生惯养的家伙。”

所以，我们始终非常警觉。不能主动把攻击自己的把柄送到对方手里。

10. 不能腐化：一旦利用权力享受特权，信任就会被一点点耗尽

李光耀： 我们知道，如果我们变得不诚实，如果我们开始铺张炫耀，如果我们利用人民的钱过优渥的生活，那么，我们此前辛辛苦苦建立起来的全部信任，都会一点一点被消耗掉。

这是其中的一半。

另一半是什么？

兑现。

你必须把承诺变成现实。

11. 权威的另一半：真正把住房、学校、工作和医院交到人民手中

李光耀： 所以，我们真正交付了结果。

我们提供：

• 住房；
• 学校；
• 工作；
• 医院。

住房不是一个抽象的承诺。而是他们今天真正拥有的房产。我们把土地免费提供出来，只向他们收取建造公寓本身的费用，再从每个月的工资中分期扣除。到了今天，我们大约 98% 的人口拥有自己的住房。按当时的价值计算，最小的三房式住房大概价值十万美元左右，更大的可能达到三十万美元左右。一个人一旦拥有了这种规模的资产，他就不会愿意轻易把它交给一个疯狂、不负责任的政府去冒险。因为如果政府把国家搞坏了，他自己的资产也会跟着贬值。

提问者： 这是有意设计的吗？

李光耀： 是的。这是我们有意识设计的。

12. “给每个人一份利益”：让国家不再只是富人的财产

李光耀：

这么做有两个原因。

其中一个原因是：我们是一个很小的国家。所以每个人都必须服兵役。我们需要年轻人愿意为这个国家作战。

但是，如果一个普通年轻人发现，自己上战场只是为了保护那些富人的豪宅和巨额财产，那并不是一个很有说服力的理由。

所以：我们必须让每一个人都拥有一份利益。 让这个国家有一样真正属于他的东西。他保卫这个国家，也是在保卫自己的家庭、住房和资产。

13. 权力的本质：我们只是受托人，不是这个国家的所有者

李光耀： 因此，关键在于始终不要失去我们的使命感，也不要忘记自己在整个体系中的位置。不能滥用权力。

我们必须始终明白：我们只是这个国家的受托人，而不是它的所有者。

这一点至关重要。而另外一件同样重要的事，就是：必须交付成果。

第四章　领导者的核心素质：一致性、决断力、表达力与情商

时间：00:48:00 – 01:02:30

1. 如果由你自己总结，你认为自己具备哪些领导特质？

主持人： John Thomas，你曾经和一位与国务资政共事非常密切的人谈过他的领导特质。我们不妨从这里继续。

John Thomas： 首先，国务资政先生，谢谢您愿意花时间与我们交流。您昨天提到，您这次来到这里，某种程度上也是因为1968年您曾经访问哈佛，并在这里度过了一段短暂的学术休假。您觉得自己当年从哈佛有所收获，因此三十二年以后，希望以这种方式有所回馈。对此我们非常感谢。不久前，我曾经和您的一位同事一起吃了一顿很长的午餐。这个人与您共事多年，也非常了解您。

我问他：

“如果要概括李光耀作为领导者的特点，你会指出哪五六项最重要的特质？”

“究竟是什么使他成为一个与众不同的领导者？”

稍后我可以把他的回答告诉您。不过在此之前，我更想先听听您自己的看法：您认为，哪些个人特质最能代表您的领导方式？

2. 第一项：一致性——让别人始终知道你的立场

李光耀： 这个问题很主观。我可以站在镜子前描述自己的外表，也可以拍一张照片。但是，我怎么描述自己的内在动机、自己的性格倾向？

不过，如果一定要我试着说，我想第一点是：我具有一致性。

我不会今天说一套，明天说另一套，后天又再改变。

这并不意味着我僵化、不懂变通。

如果客观情况发生了变化，我完全可以说：“原来的判断已经不再适用了。”

但总的来说，我的基本立场是一致的。

曾经有三位记者把我多年来的演讲汇编成一本书。最后我问他们：“你们看完这些材料以后，发现最突出的主题是什么？”

三个人都回答：一致性。 我从进入公共生活早期开始讲的那些基本观点，在此后四十年的公共生涯里一直延续下来。

核心主题始终非常清楚。这样反而把事情变得简单。

因为：

你知道我站在哪里。

你也知道我要做什么。

3. 第二项：决心——一条路走不通，就寻找另一条路

李光耀：

第二点，我相当坚定。

如果一件事我认为必须做到，那么即使原来的方法走不通，也不要以为我已经放弃了。

我会寻找另一种办法，继续朝那个目标走。

我认为这种决心是必要的。

因为：

如果没有这种决心，你就无法真正取得成果。

你也就无法兑现自己的承诺。

4. 第三项：把复杂思想讲得简单，并且不断说服别人

李光耀：

第三，我能够用比较简单的方式，把一个想法传达给别人，并设法说服他们接受我的观点。

第一次不行，就第二次。

第二次不行，就第三次、第四次。

我不会轻易放弃。

最终，我会把他们争取过来。

5. 第五项：忠于朋友和同事——用人不疑，疑人不用

李光耀：

第五，我对自己的朋友和同事是忠诚的。

当然，我不会把信任给予那些不值得信任的人。但是，如果我认为一个人值得信任，那么我就会给予他充分的权力，也会给他完整的授权，让他按照自己的方式把事情做好。

这可以用一句中国人的话来表达：用人不疑，疑人不用。

提问者： 请再说一遍。

李光耀： 如果你用了一个人，就不要怀疑他。如果你怀疑这个人，那就不要用他。

我认为，自己在判断“哪些人不应该信任”这件事上，做得还算不错。而这就属于 EQ，也就是情商 的范畴。

6. 为什么领导者如果情商太低，很难长期生存

李光耀： 我不认为一个情商很弱的人，能够长期成为成功的领导者。

原因很简单：你必须依靠其他人帮助你完成工作。

如果你总是被别人蒙骗，把信任交给那些并不真正认同你的方向、或者并不值得信任的人，那你就会陷入严重的麻烦。

7. 一位老同事眼中的李光耀：六项领导特质

主持人： 那么，刚才和你谈过的那个人是怎么评价他的？

John Thomas： 我把他的看法归纳成了六点。需要说明的是，这是我们谈话以后，我根据自己的理解记录下来的，并不是他的逐字原话。

第一，极强的决心

他说：一旦李光耀决定开始一件事情，他就会把它做到底。他会坚持。他不会轻易接受失败。而且所有和他一起工作的人都知道这一点。这种认知本身就会产生作用。

李光耀： 听起来像是在说我很固执。

第二，能够形成宏观愿景，并看到事物之间的联系

John Thomas： 他说，您能够形成一个比较宽广的愿景，知道自己究竟要走向哪里。而且您擅长把不同事情联系起来。您能够比大多数人更充分地看到一件事情可能带来的后续影响。

第三，对环境和情境有异常敏锐的把握

他说，您非常了解自己所处的环境。您理解具体的情境，也能够判断什么是可能做到的。您知道反对力量可能在哪里出现。

您知道人民想要什么——例如安全、机会。您理解他们的希望，同时也理解历史。

第四，理解政治与政策之间的关系

他说，您理解政治和公共政策之间的联系。

您知道什么事情应该优先处理；知道要做哪些准备；知道什么事情应该在什么时间做；也知道应该怎样去做。

第五，广泛阅读，并能把相隔多年的信息联系起来

您读得非常广泛。

而且您能够把自己在不同时间阅读到的东西联系起来——有时候这些材料之间甚至相隔很多年——最终形成对某一个具体局面的深入理解。

第六，在作出决定之前，尽可能找到最好的人，也愿意听反对意见

最后一点是：您会寻找能力最好的人，不管这些人是朋友还是对手。

而且在真正作出决定之前，您愿意听取反对意见，以及与自己不同的看法。

李光耀： 他一定非常支持我。

John Thomas： 我想这么说是公平的。

8. IQ与EQ：聪明可以设计方案，但不能自动让人合作

主持人： 国务资政先生，我想再回到刚才的“情商”问题。您主动提出这一点很有意思。

因为人们通常认为，您的特点是智力非常强、非常理性，而且思考极其谨慎。

但是您刚才却说：如果没有情商，一个人无法作为领导者长期生存。

那么，您怎样看待 IQ（智商）与EQ（情商） 之间的关系？

李光耀：

凭借很高的IQ，你可以写出非常漂亮的报告。你可以解决复杂的公式。最后得到一种非常简单、非常优雅的解决方案。

但是，当你真正需要组织一个团队，把纸面上的公式变成现实的时候，你面对的就不是公式了。

你面对的是人。

如果你的EQ不好，你甚至感觉不到：A和B根本合不来。结果你却把A和B安排到同一个团队里。那就不会有好的结果。

9. 一个极其聪明的人，也可能不会判断人

李光耀：

我曾经有一位非常聪明的副手——吴庆瑞（Goh Keng Swee）。

他的头脑非常强大。思维敏锐，文字能力很强，是一个优秀的经济学家。无论他把时间投入到什么问题上，通常都能够做得非常好。

但是，他在挑选人的时候，会不断犯错。

他有时候会来跟我说：

“这个人真不错，给我写了一份非常出色的报告。我想让他当我的秘书。”

六个月以后，他又会回来对我说：

“这个人不行，他缺乏判断力。换掉。”

问题就在这里。

他很难真正感受和判断一个人。

10. 有些人却能一眼看穿一个候选人

李光耀： 我还认识另一位与我们同代的人。他也非常聪明。他做过教师，后来从事建筑业和造船制造。

到了六十多岁的时候，我说服他担任我们的公共服务委员会主席。

这个委员会负责为公共部门招聘人才，也负责面试那些准备获得奖学金、前往世界顶尖大学读书的年轻学生。这个人有一种非常特别的能力：几乎没有人能够骗过他的眼睛。 他能够直接看穿一个人。如果他把一个候选人推荐给我，说：“这是一个好人才。” 那么最后，这个人往往真的就是一个好人才。他有一种近乎不可思议的识人能力。

11. “他只握了一次手，就觉得这个人不对劲”

李光耀： 我还有另一位朋友和同事。他是制造业出身，非常讲究实际，也很擅长把事情真正做出来。有一次，他和一名前政治部人员握手。这个人过去非常敌视我们。后来我们执政以后，他转而为马来亚方面工作。

我的那位朋友此前并不知道这个人的背景。他只是与对方握了一次手。然后他告诉我：

“我一碰到他的手，就本能地往后缩。”

“这是个邪恶的人。”

而事实证明，他的判断是对的。他怎么知道？我不知道。

可能是：

• 对方的身体语言；
• 眼神；
• 说话和行动时散发出来的某种感觉；
• 或者他对人的一种本能感知。

这就是一些人具有的识人能力。

12. 所以，选人时不能只靠履历和考试成绩

李光耀：

后来，每当我要通过面试挑选重要人才的时候，我都会尽量找那些特别善于识人的人参与。

例如 林金山（Lim Kim San），以及其他在判断候选人方面很有经验的人。

我们面前当然会有所有正式资料：

• 个人履历；
• 工作记录；
• 过去的成就；
• 各种测试结果；
• 学位和教育背景。

这些东西都可以事先看。

但真正关键的是接下来那一个小时的交谈。

一个小时之后，你最终必须作出判断：

是，还是不是？

而有些人在这件事情上确实非常准确。

芒格的误判心理学：为什么面试在招聘中预测效度低？ 自视过高倾向使人过度依赖当面印象，而研究显示过往业绩才是更可靠的预测指标。 自由聊天式、依靠整体感觉的面试效度较低；高度结构化的面试效度相当不错。

13. 如果给自己的情商打分：七分，也许八分

李光耀： 如果按照一到十分来评价自己的EQ，我大概会给自己：七分，也许八分。

但是刚才说的那位公共服务委员会主席，我会给他：十分。

主持人： 这是指EQ？

李光耀： 对，EQ。

14. 那么智商呢？

主持人： 如果让您用一到十分评价自己的IQ呢？

李光耀： IQ反而容易一些，因为可以用测试来测。比如你可以让我去做SAT之类的考试——虽然我从来没参加过。至于IQ具体是多少，我也不知道，也许120左右？当然，随着年龄增长，神经元不断减少，这个数字大概也一直在往下掉。

这一点不一定准确。

主持人： 如果您要选一个人担任拥有很大权力的职位，或者寻找一位领导者，您会更偏好高IQ还是高EQ？

15. IQ还是EQ更重要？答案取决于工作本身

李光耀： 这取决于具体是什么工作。

假设我要找一个人主持细胞与分子生物学研究所，负责某个高度专业化的科研项目。那么，即使他的EQ不是特别好，只要他具有极高的智力能力，能够沿着一个问题不断追查下去，直到最终找到那个基因、那个关键机制或者那个微小但重要的因素——在这种情况下，我会优先选择他的IQ。

但这是一个例外。如果我要找的是一个需要管理其他人的人——比如负责一个部门，或者领导一个团队——那么他当然必须拥有足够的IQ。他必须有能力掌握问题的细节，从而理解整个项目。但是与此同时，他必须有好的EQ。因为他必须知道：

• 什么人应该被放到什么岗位；
• 谁适合负责哪个部分；
• 哪两个人能够合作；
• 哪些人放在一起反而会互相抵消。

这就不仅仅是智力问题了。如果你无法组织起一个真正有效的团队，那么最终就是失败。

因为领导者不可能自己完成所有事情。他必须让一个团队替他把事情做成。

第五章　人才、制度与廉政：新加坡国家能力的建立

时间：01:02:30 – 01:17:18

1. 新加坡为什么早期如此依赖少数优秀人才？

提问者： 国务资政先生，与大多数国家相比，新加坡似乎更加依赖一小群能力极强、而且彼此信任的核心人物，而不是首先依靠庞大的组织体系。

我记得，在许多国家纷纷成立计划委员会、制定五年计划的年代，世界银行曾经告诉新加坡：如果要取得贷款，就必须提交一个五年计划。

吴庆瑞在回忆中提到，他们星期五坐下来开始工作，整个周末都在制定计划，到了星期二，五年计划就已经完成了。

新加坡拿到了世界银行贷款，然后真正按照自己的思路继续推进。

所以，与许多其他国家相比，新加坡似乎更依赖一批非常优秀的个人。为什么会这样？为什么你们没有像其他国家那样，首先把重点放在“应该建立什么样的制度”上？

2. 独立之初，我们根本没有足够成熟的制度可以依赖

李光耀： 首先，我们并没有继承一套非常强大的制度。英国人留下了一些基本框架，但也仅此而已。英国人离开的时候，我们拥有的人才也并不多。原因是战前教育机会本来就很有限。战后虽然开始迅速培养本地行政人员、医生、牙医等专业人才，但那更像是一种应急式的快速培养。所以，我们只能利用当时手头能够找到的最好的人。公务员队伍就是那个水平。大学也比较初级，只能教授一些基础学科。没有什么智库。因此，最自然的解决办法就是：

在现有的这一批人当中，找到那些头脑最出色、最有创造力、能够用不同方式思考问题的人，让他们帮助我们解决现实问题。

3. 先找到关键人物，再由这些人建立制度

李光耀： 大约经过三年以后，其实这样的人并没有多少。你可能已经观察过二三十个人，最后判断：这六个人，是最关键的核心人物。 然后，由这些人去建立制度。其中有一位非常有能力的行政人才，也是我的朋友，比我大六七岁。他非常善于识别真正有潜力的人。比如后来成为总理的人，就是他发掘和介绍进来的。

当时这个年轻人曾经在他手下工作，从 Williams College 学成归来以后，被交给了一家亏损的航运公司。

任务非常简单：“这家公司正在亏损，把它扭转过来。” 结果，他真的把公司扭亏为盈了。

而且，他可以与香港那些航运巨头打交道，却始终没有受到腐蚀。航运业当时存在很多这种灰色交易。

甚至有人开玩笑说，递过去一个高尔夫球袋，里面装的不一定是高尔夫球，也可能是钻石、珍珠之类的东西。

这种事情并不少见。但这个年轻人没有被污染。

4. 真正优秀的人才，不只是自己能做事，还能识别其他人才

李光耀： 这位行政人才后来又发现了一名银行家。这个人后来进入政府，成为非常重要的领导人物。所以，他拥有一种很特别的能力：能够看出：“这是个好人，这是个真正能做事的人。” 更重要的是，他不仅会选人，也会建立制度。他建立了经济发展局（Economic Development Board）。经济发展局在世界各地派驻人员，向国际企业推介新加坡，把投资吸引进来。他推动建设了工业园区，后来又把相关业务逐步发展成独立的机构。他还推动建立了新加坡发展银行（Development Bank of Singapore）。为什么要建立这样一家银行？因为当时一般商业银行并不习惯为制造业项目提供长期融资。这类项目可能四年、五年甚至六年都看不到回报。所以，需要建立一家能够承担这种任务的银行。其他银行也参与出资，但政府持有主要份额。就这样，一个又一个机构建立起来。

5. 林金山也是如此：先解决问题，再把解决方案制度化

李光耀： 其他人也是如此。例如林金山（Lim Kim San）建立了建屋发展局。随后，又围绕住房建设逐渐建立了一系列附属机构：

• 生产建筑用砂；
• 生产混凝土；
• 制造标准化的门；
• 以及其他建筑所需要的材料。

也就是说，最开始不是先设计一个完整、精美的制度架构。而是先找到能够解决问题的人。然后围绕实际需要，把组织一步一步建立起来。

6. 制度化是第二阶段，而不是第一阶段

李光耀： 真正意义上的制度建设，是后来才逐渐展开的。到了那个时候，我们已经有更多人才可以调配。然后你才可以说：好，现在成立一个公共政策研究机构。找六七个聪明人，再加上一两个真正有实践经验的人，让他们专门研究这些问题。或者成立一个国防政策研究机构。到了那个阶段，我们已经拥有从外交、情报等领域退休下来、经验丰富的人，可以让他们去建立这些机构。所以，这是一个第二阶段的过程。

首先，你必须培养出足够多的人才。这些有能力的人还必须在具体领域积累实际经验。等到：人才 + 经验 都已经形成以后，你才能进一步：把这些能力制度化。

7. 从人才问题转向腐败问题：一个国家的执行工具不能被腐蚀

提问者： 我想继续追问腐败问题。您刚才已经几次提到这一点，包括航运行业里的那些灰色交易。二十世纪五十年代的新加坡，本来也存在大量交易、腐败以及各种非常随意的做法。但是后来，您和您的政府改变了这种状况。新加坡后来成为世界上腐败程度最低的国家之一。同时，你们也处理了有组织犯罪的问题。

我听说早年还有一段很有名的电视资料：您曾经面对黑社会成员，直接告诉他们——要么他们离开新加坡，要么您离开新加坡。

我想请您谈谈：你们究竟是怎样改变这种已经深植于新加坡社会的现象的？

8. 廉政不可能靠一次“雷霆行动”完成

李光耀： 这种事情不可能通过一组戏剧性的行动，一次性解决。

它必须是一场持续不断的推进。

推动，整顿；再推动，再整顿。

永远不能停止。

我们执政之前，腐败已经开始逐渐侵蚀政府。前一届政府最初是由大卫·马绍尔领导的。他是一个诚实的人，也是一个非常优秀的律师，不需要通过腐败来获得什么。后来他辞职，由另一个能力较弱的人接任。在那届政府下面，内部关系非常混乱。之所以还能维持在一起，其中一个原因就是存在可以分配的利益。经过大约三年半，情况已经开始恶化，并逐渐影响整个行政体系。这给我们带来了一个非常现实的问题。

9. 为什么人民行动党必须尽快执政

李光耀： 当时，我们其实并不认为自己已经强大到足以击败马来亚C党、然后接管政府。但是我们又面临另一个选择。如果我们不去争取执政，只是阻止马来亚C党上台，却让当时那个政府再继续五年，那么五年之后，我们可能继承的就是：一套已经被腐败侵蚀的公务员体系。 到了那个时候，你手中的治理工具已经削弱了。刀已经钝了。即使以后取得政权，也很难真正做成事情。所以，这反而迫使我们必须接管政府。

10. “上面投入一美元，到了下面必须还是一美元”

李光耀： 我们接管政府以后，认定这是一个决定性的因素。我们必须做到：从最上面投入的一美元，到了最基层，仍然必须完整地是一美元。 如果做不到这一点，我们就不可能成功。因为我们的资源本来就非常有限。我们没有那么多钱可以浪费。

而且马来亚C党会马上攻击我们：“看看，又是一群腐败的人。” 如果他们能够这样证明我们，那我们的政治信誉也就完了。

所以，我们上台以后做了一个象征性的动作。我们的领导人穿：

• 白衬衫；
• 白裤子。

我们要表达的是：我们将真正成为自己所宣称的那种人。

11. 我们见过太多民族主义领袖取得权力后迅速腐化

李光耀： 同时，我们也对当时许多民族主义领导人的虚伪和贪婪感到厌恶。这些人取得政权以后，没有几年就开始享受权力带来的奢华生活。与此同时，他们治理的国家却不断衰败。所以，我们必须与他们不同。另一方面，我们也非常清楚：如果我们自己不谨慎，马来亚C党就会毁掉我们。这给了我们极强的动力，确保：每一美元都真正到达它应该到达的地方。

12. 反腐的第一步：减少自由裁量，让所有决定尽可能透明

李光耀： 所以，我们改变了规则。

首先是让程序透明。尽量减少任意裁量。事情必须公开。

这样，如果某个人作出了不寻常的决定，他的下属或者同事就会注意到。

也就是说，不能让一个官员在没有监督的情况下，随意决定资源和利益应该给谁。

13. 第二步：把反贪机构直接置于最高政治责任之下

李光耀： 同时，我把负责调查腐败的贪污调查局（Corrupt Practices Investigation Bureau）直接置于我的职责范围之下。

这样，每个人都会知道：这场反腐行动由我本人直接负责。

我给调查局负责人明确的权力：可以调查任何人。可以调查任何事情。包括所有部长。也包括我本人。

14. 清除黑社会：如果暴力和金钱可以买到选票，民主本身就无法运作

李光耀： 我们首先必须解决的另一件事，就是秘密会社和黑社会。这些组织在新加坡社会中存在了非常长的时间。他们靠敲诈勒索生存。而一旦进入选举政治，他们就能够：恐吓选民；替政治人物买票。类似的现象在其他华人社会也存在。台湾把这种政治与黑社会、金钱相结合的现象称为“黑金”。我们在野的时候，执政者曾经利用这些黑社会组织。

所以在竞选期间，我们直接告诉他们：

“这是你们最后的机会。”

“我们一旦赢得选举，你们就完了。”

“尽管把你们能做的都做出来吧。”

“你们吓不倒我们。”

到了那个时候，社会支持已经明显倒向我们。他们也知道：我们很可能赢。而且赢了以后，我们一定会处理他们。

15. 政府必须有能力打破有组织犯罪的恐吓网络

李光耀： 我们赢得选举以后，就开始清理这些组织。当时英国殖民政府已经留下了一些特殊法律工具。其中有一项法律，针对某些与秘密会社、毒品走私等严重犯罪有关的人。这类犯罪往往很难取得足以在普通法庭上定罪的证据，因为证人受到恐吓，没人敢作证。在这种情况下，可以先依法拘留相关人员，再由专门的咨询委员会审查证据。这些证据未必足以达到普通刑事审判的定罪标准，但可以作为有关处置的依据。大约两年以内，我们基本清理了这些组织。许多人离开新加坡，去了马来亚等其他地方，再也没有回来。

如果政府没有压住这些力量，反而任由警察和安全力量失去社会支持，那么这些犯罪组织就可能越来越壮大——这在世界其他地方发生过。

16. 真正困难的不是第一次整顿，而是几十年持续防止腐化

李光耀： 但是，最初的清理结束以后，剩下的其实是一项非常艰苦、永远不能停止的工作：不断防止贪婪和腐化重新出现。

人的贪欲有时候很难解释。其中最令我难以理解的一次，就发生在我自己的一位同事身上。他是一个建筑师，也是一个能力很强的组织者。他参与建设了大量优质住房。以他的专业能力，如果留在私人领域，仅仅做建筑师就完全可以赚到一大笔钱。

但不知道为什么，他最后还是屈服于诱惑。

17. 即使是自己的核心同事，也不能成为例外

李光耀： 他收取了五十万元。作为交换，在一次土地交易中，为某位发展商额外加入一块土地，使整个开发地块变得完整。后来，他又为另一个发展商做了类似的事情。多年以后，这件事暴露了。调查必须启动。

他希望来见我，试图解决这个问题。

我告诉他：

“如果我现在见你，我以后就可能成为法庭上的证人。”

“所以最好不要来见我。”

“你应该去见你的律师。”

最后，他自杀了。他留下了一封信。信里大意是：“作为一个相信荣誉的东方绅士，我必须付出最高的代价。” 也就是以死承担后果。

在制度层面，正常的责任承担应该是：调查 → 辩护 → 审判 → 根据事实承担法律后果。

18. 廉政最终必须变成一种社会共识

李光耀： 到了那个时候——大约是1985、1986年——我们已经在新加坡逐渐形成了一种社会舆论和公共标准。

人们普遍认为：

贿赂是不能接受的。

尤其是身居高位者的贪污，会对整个社会和经济造成毁灭性的影响。 这是一个沉重的代价。

但这样的事件也会让所有身居政府高位的人明白：廉政没有例外。

第六章　领导必须置于社会情境之中：亚洲价值、文化差异与权力交接

时间：01:17:18 – 01:36:00

1. 亚洲社会中的领导，是否存在不同于西方的规则？

提问者： 我想换一个稍微不同的问题。您过去曾经谈到过“亚洲价值观”的重要性。那么，您是否认为，亚洲的社会环境会影响领导力在亚洲的运作方式？

例如，人们经常谈到家庭伦理。在一个家庭内部，你可以对一家之长提出不同意见；但到了外部，往往不会公开反对他。这种家庭中的行为模式，会不会也成为公共领导的一种范式？

换句话说：在亚洲的社会情境中，领导力是否存在某些独特的维度？

2. 有些社会形式不能轻易打破，否则会引起强烈反感

李光耀： 的确存在一些社会形式和行为规范。如果你贸然打破它们，就会让人感到不舒服。但我并不确定这种情况会永远保持不变。因为现在所有这些社会都已经向外部开放。人们可以看到美国电视，也可以看到英国以及其他国家的媒体。所以这些习惯会发生变化。

但总体而言，在亚洲社会里，对权威仍然存在某种程度的尊重。因为一个制度如果要正常运转，就必须给予权威一定程度的尊重。

如果每次选出一个总统或者总理，人们的第一反应都是：

“这个人是个骗子。”

“这个人根本不能相信。”

那整个制度就无法运作。

你至少要说：

“好，他现在是总理。”

“他也许并不是最理想的人选，但他拥有这个职位所赋予的权威。”

“先看看他怎样工作，怎样运用这种权威。”

3. 亚洲社会会改变，但未必会完全走向美国式的政治文化

李光耀： 我观察了日本的变化以后，对亚洲其他社会能否永远保持原来的状态是持怀疑态度的。我认为，它们都会慢慢改变。但是，我不认为最终一定会走到美国现在这种程度。

例如，在美国，一个政治领导人发表演讲以后，第二天就可能看到媒体用漫画或者讽刺节目来嘲弄自己。

而在许多亚洲社会，大多数人仍然可能认为：对一个仍然在任的领导者进行这种公开羞辱，是不太得体的。

你当然可以知道他有各种怪癖，也可以不同意他。但传统的态度可能更接近：

“等他不在这个职位上以后，我们再拿他开玩笑。”

“当他仍然执政时，没有必要刻意削弱他的权威。”

不过，这也正在改变。原因很简单：

• 全球互联越来越密切；
• 有线电视出现；
• 卫星电视普及；
• 接下来还有宽带以及更多跨国媒体。

外部文化会不断进入本地社会。

4. 台湾的例子

李光耀： 我有时候会通过有线电视看台湾的电视节目。台湾已经发生了很大的变化。政治人物，包括总统，都可能成为公开讽刺、漫画和娱乐节目的对象。这种风格很像美国。我的感觉是，其中有一部分似乎是在努力向美国证明：

“我们是真正的民主社会。”

“所以我们也要像美国人那样行事。”

但我并不确定，这种做法从长期来看一定有利于台湾的民主。

因为如果一种政治表达方式与社会原有的文化习惯发生强烈冲突，它也可能产生另一个后果：不断削弱权威本身。

5. 中国大陆的政治表达，则保留了更强的正式性

李光耀： 再看中国大陆，领导人的公共表达仍然具有相当强的正式性。

领导人向公众陈述观点时，有一种比较正式、甚至有些拘谨的方式。

当然，也会有例外。例如朱镕基总理。他可以比较放松地坐在那里，让记者直接向他提出各种问题。他会微笑着回答。他的答案可以非常完整，有时也会非常尖锐，但通常仍然保持一种幽默感。不过，这样的领导者并不多见。

所以，我认为整个亚洲现在处在一种过渡状态之中。不同社会改变的速度不同。台湾变化得很快，日本也在变化；中国大陆则会以自己的速度变化。没有一种统一的“亚洲模式”会永久保持不变。

6. 印度尼西亚：领导人的风格变化，会改变总统这个职位本身

李光耀： 印度尼西亚也是一个很有意思的例子。苏哈托担任总统的时候，是一种非常严肃、非常克制的领导风格。他说的话很少，也很少公开讲话。但正因为如此，当他说了什么以后，你必须认真研究。

因为人们知道：他说出来的东西，很可能就会真正执行。

后来哈比比出任总统。他的风格完全不同。他希望显得亲切、开放。他几乎每天都会见记者。结果，在这个过程中，总统这个职位本身也逐渐变成了一个完全不同的制度角色。

之后是阿卜杜拉赫曼·瓦希德。他是一位很有语言能力的人，会英语、德语、法语、荷兰语和阿拉伯语。他的视力虽然不好，但他似乎希望在某种程度上重新恢复过去那种比较克制、具有权威感的总统风格。可是：已经回不去了。 因为整个社会已经发生变化。媒体已经完全打开。

哈比比或者是鼓励了这种开放，或者至少已经无法阻止它。于是，整个政治环境进入了一个极其开放的阶段。

7. 一旦媒体环境改变，领导者也无法简单恢复旧秩序

李光耀： 在这种高度开放的媒体环境里，各种东西都会被传播。真的新闻，假的新闻，都可能出现。有一次出现了一张照片，内容涉及总统和一名女子。我不知道那张照片是真是假。但照片出现以后，其他媒体全部转载。那名女子又继续提供更多照片，于是整个故事不断延续下去。

如果是在过去苏哈托的年代，我想，刊登这种东西的出版机构可能早就被查封了。但现在情况已经完全不同。这说明：这些国家的领导风格本身正在经历转型。

8. “领导力必须在它所处的社会情境中运作”

提问者： 我们的领导力课程里有来自世界各地的学生。

那么，在教授领导力的时候，我们是否应该区分：领导力在世界某一个地区怎样发挥作用，而到了另一个地区，又应该怎样发挥作用？

李光耀： 必须区分。

领导力必须在它所处的社会情境中发挥。

脱离这个情境，很多东西就没有意义。

9. 撒切尔夫人为什么能够成为撒切尔夫人？因为英国当时需要她

李光耀： 举个例子。玛格丽特·撒切尔之所以能够采取她那种领导方式，并且在1979年至1990年担任首相期间有效地发挥作用，是因为她所处的英国社会当时具有特定的历史背景。

此前连续几届保守党和工党政府都难以真正让国家重新振作起来。

而她下定决心要改变这种局面。同时，她只是一个杂货商的女儿。英国保守党内那些出身显赫的上层人士，并不会让大家忘记这一点。

可是她的态度是：

“那又怎么样？”

“改变它。”

如果是在澳大利亚，她可能根本不会面对同样程度的社会阶层偏见。

因此，她所面对的问题、她必须展示出来的性格，以及她最终形成的领导方式，都与英国社会本身有关。

所以：领导力一定是在某一个具体社会中发挥的。

你必须理解：

• 这个社会的价值观；
• 它的习惯；
• 它长期形成的行为模式。

10. 把一个成功领导者直接移植到另一个国家，未必有效

李光耀： 例如，把森喜朗放到中国台湾，让他领导台湾社会，我不认为他能够按照原有的方式发挥作用。因为台湾的政治环境会立刻把他放在电视镜头前，让几名记者连续向他提出问题。

但当时解决领导人接班问题的方式并不是这样。在那里，人们会先进行相对安静的内部协商。例如小渊惠三病重的时候，会把自己的看法传达给周围的人，再由政治体系内部解决接班问题。最后森喜朗出现了。这种方式能够在那个社会运行。但它只能在那个社会情境中运行。

11. “如果李光耀去领导中国、印度或者美国，会发生什么？”

提问者： 那么，您自己也是这样吗？

有些新加坡人可能会说：“如果李光耀去领导中国、印度，甚至美国，那些国家也许都会变得完全不同。”

企业的CEO经常可以从一家企业跳到另一家企业。您的意思是不是说，国家之间的社会情境差异太大，不能这样简单地移植领导者？

李光耀： 在拥有相似文化的企业之间，你当然可以更换CEO。例如，两家法国企业之间的领导层转换可能比较容易，因为它们共享相似的文化背景。但是一旦出现跨国并购，问题就复杂得多。

例如戴姆勒与克莱斯勒这样的跨国结合，就必须面对两种组织文化如何真正融合的问题。这种融合并不容易。而国家之间的差别，比两家公司之间的差别大得多。所以，两者并不能简单类比。

12. 是否存在跨文化都有效的领导品质？

提问者： 那么，有没有一些能够跨越不同文化、普遍受到尊重的领导品质？

比如您刚才谈到的：

• 一致性；
• 真实性；
• 从真正信念出发讲话。

这些特点似乎应该具有一定的普遍性。

只是到了不同社会中，具体表现方式会有所调整。

李光耀： 这些品质或许会受到欣赏。但是，即使如此，我到了另一个社会，也不可能像在新加坡一样有效。

原因是：那个社会的人未必会把我看成“他们自己的人”。

他们未必会认为，我代表的就是他们自己的利益。

13. 马来西亚的经历：同样的价值观，在不同年代会产生完全不同的政治效果

李光耀： 我曾经在马来西亚共同体里生活过两年。大约是1963年至1965年。当时，在我们离开的时候，很多人认为我的观点代表了他们自己的利益。后来，他们也看到了新加坡怎样按照这些观点发展。

但是，马来西亚后来的年轻一代，是在完全不同的制度框架中成长起来的。他们已经学会在另一套框架中生活和发展。

所以，如果今天我再回去，重新发表1965年时那些演说——哪怕只是把内容更新一下——很多人可能反而会非常紧张：“天哪，又要发生骚乱了吗？”因为他们现在已经接受了另外一种政治现实。

最近甚至有人提出，是不是应该重新考虑给予马来人、也就是土著群体的某些特殊经济待遇。结果，巫统青年团立刻出现了强烈反应。人们又重新提起1969年的流血事件。

这说明：社会情境已经改变。

原来那些价值观也许仍然有人认同。但在新的社会环境中，如果真正把它们付诸实行，可能产生完全不同、甚至非常令人不安的后果。这就是为什么领导不能脱离情境。

14. 为什么在1990年主动交出总理职位？

提问者： 那么，新加坡自己的社会环境也一直在发生变化。1990年，您卸下总理职务，从前台退到相对靠后的国务资政位置。这个决定是否也与社会环境变化有关？是不是您觉得，自己已经无法像过去那样有效地发挥作用？或者，是因为您意识到必须主动管理权力交接，确保新加坡形成新一代有能力、有责任感的领导团队？因为在许多国家，您的同时代领导人往往不是被赶下台，就是一直做到年老，甚至死在任上。

李光耀： 我认为自己负有一个责任：必须确保这个制度在我离开以后仍然能够运行。

因为当时确实有很多人怀疑：这个制度能不能在没有李光耀的情况下继续存在？

15. 如果我再干五年，只能证明“我还能干”，这对国家没有意义

李光耀： 我的计算其实非常简单。假设我再继续干五年。然后，我又赢得一次选举。这能证明什么？无非证明：

• 我身体还很好；
• 我仍然精力充沛；
• 我仍然行动敏捷；
• 我仍然可以把事情做成。

然后呢？ 这解决不了真正的问题。 国家真正必须跨过的，是这样一个分水岭：一个已经执政很长时间的领导者，已经按照自己的习惯，把整个政府运作体系逐渐调整成适合自己的方式。

16. 长期执政以后，整个政府会像一辆为你量身调好的汽车

李光耀： 这就像现代汽车的座椅和方向盘。你长期使用以后，所有东西都已经调整成最适合你的状态：

• 座椅是你的高度；
• 方向盘是你习惯的位置；
• 各种按钮都在你最顺手的地方。

按一下按钮，整套设置就可以回到专属于你的状态。一个长期执政的政府，也是这样。它已经按照你的工作习惯进行了“配置”。

那么，真正的问题是：我是不是应该继续留在那里？是应该退出？让整个体系稍微松开。让新的领导者按照自己的方式：

重新配置政府。

重新调整驾驶座。

而我留在旁边帮助他，使两个时代之间的转换不要发生“齿轮撞击”。

17. 成功的权力交接，是建立一个“不再需要我”的政府

李光耀： 如果我继续执政，我最多只能再次证明自己仍然健康。但如果我主动退下来，并且让新的政府真正运转起来，

那对：国家；政府；以及我自己，都有更大的好处。因为最后我能够确认：现在已经有一个不依赖我的政府了。

最开始的两三年，我仍然能够发挥一些作用。但是，他们很快就掌握了怎样治理。开始时，他们做事情的方式只是与我稍微不同。后来，差异越来越明显。而且这本来就是必须发生的。因为他们面对的是：

• 更年轻的一代；
• 不断变化的社会环境；
• 不断变化的技术。

所以，他们必须用不同的方法治理。

18. 一个领导者如果留得太久，过去的成功反而可能成为最后的失败

李光耀： 如果我再多留十年，我认为那会是一场灾难。我后来看到苏哈托走向下台时，心里想：

如果他能够早几年退下来，也许他会成为印度尼西亚历史上一位非常伟大的人物。

一个长期执政的领导者必须知道：什么时候自己的继续存在仍然是在帮助制度，什么时候反而已经开始妨碍制度形成自己的生命。

真正重要的并不是证明领导者本人还能继续掌权。而是要确保：他离开之后，这个国家仍然能够继续运转。

第七章　如何改变一个社会：兵役、语言政策与渐进式改革

时间：01:36:00 – 01:50:00

1. 领导者怎样改变整个社会长期形成的习惯和态度？

提问者： 国务资政先生，您在书中谈到，早期面临的一项重大挑战，是改变新加坡华人对于服兵役的态度。你们必须让社会更加接受军事服务，才能建立一支真正属于新加坡自己的军队。您还面对过其他类似的问题：需要改变整个社会的态度、习惯和观念。

所以我想问：当一个社会面对一个非常重大的问题，而领导者认为必须改变人民长期形成的行为和观念时，究竟应该怎样做？

2. 改变态度的第一个条件：人们必须真正感受到问题的严重性

李光耀： 我们当时面对的是一个非常严重的威胁。而且人民自己也知道这个威胁存在。新加坡独立的时候，我们只有两个在英国统治时期组建的营。其中大约60%是马来西亚人，指挥官也是马来西亚人，因为此前双方的军事力量曾经整合在一起。

所以，新加坡人非常清楚：如果我们没有自己的防卫力量，就永远可能受到别人的欺压。

那么，我怎样改变人们对服兵役的态度？首先，我有一个“优势”：恐惧。

大家知道：如果没有自己的军队，我们就会陷入麻烦。现实本身已经帮助人民理解了改革的必要性。

3. 政治领导人必须首先参加：不能只要求别人去当兵

李光耀： 第二，我们立刻组织了一支带有很强象征意义的队伍。它对实际军事力量的增加并没有那么大，真正重要的是它所传达的信息。我们让国会议员和政治领导人自己接受军事训练。周末参加训练。到了国庆日，他们也穿着军装参加阅兵。

也就是说：如果整个社会需要接受军事服务，那么政治领导人自己也必须参与。 不能只是让普通人的孩子去承担。

4. 从学校开始，让军人和警察从“他们”变成“我们自己的孩子”

李光耀： 接下来，我们在学校里建立学生军训组织。男生参加，女生也参加。我们还建立了学生警察团。为什么这样做？因为我们必须改变社会对制服部门的看法。过去，一些人会把警察看成站在普通人对立面的力量。但我们希望他们逐渐形成另一种认识：

这些不是敌人。

这些就是你自己的孩子。

他们以后会保护你。

这种改变不是一年完成的。大概经过五年、十年，人们对穿制服者的态度逐渐发生了变化。

他们开始看到：学校里的孩子正在学习怎样成为合格的军人和警察。

这些制服背后不再是一群陌生人，而是社会自己的下一代。

5. 让家庭亲眼看到兵役带来的变化

李光耀： 当年轻人被征召入伍的时候，我们还会举行送行活动。会有人讲话，然后这些年轻人进入军营接受基础训练。一段时间以后，父母再到军营里见到自己的儿子。他们看到的是：

• 头发剪短了；
• 身体更结实了；
• 站姿更加挺拔了；
• 整个人看起来更有纪律。

三个月以后，儿子回到家里，父母自己能够看到变化。于是，经过五年、十年以后，社会态度就发生了改变。到了三十多年以后，国民服役已经成为新加坡生活中被普遍接受的一部分。

6. 条件可以改善，但训练本身不能失去严肃性

李光耀： 后来，我们当然建设了更好的军营。有些新军营看起来甚至像度假酒店。有热水淋浴，各方面生活条件都比过去好得多。但这不意味着训练可以放松。该进行的障碍训练仍然要进行。该进行的长途负重行军仍然必须完成。

所以：可以改善一个制度的环境，但不能因此取消它真正要完成的任务。

现在大家已经接受了这件事。

7. 基础文化很难改变，但可以改变文化的“边缘”

提问者： 如果从这个具体例子退后一步，更一般地看：领导者究竟怎样改变一种文化？

比如你发现一个国家太软弱，需要建立军队；

或者不同文化之间需要更好地整合。

领导者应该怎样思考这种改变社会文化的过程？

李光耀：

我不认为所有文化都可以改变。

我们可以改变文化的边缘，但基本文化本身非常难改变。

因为那些东西往往是从母亲传给孩子的。是在家庭里，从小形成的。所以，对一个社会最深层的文化进行根本改造，是非常困难的。但你可以改变人们对某些具体事情的态度。

例如，我们改变了人们对于：

• 军事服务；
• 警察服务；
• 制服部门

的态度。

方法就是让这些职业变得：受尊重、有荣誉感。

让人们知道：

“这些人不是小偷。”

“不是来抢你的。”

“他们是来保护你的。”

8. 如果要求社会承担义务，领导者自己的家庭也不能例外

李光耀： 所以，我自己的两个儿子也服兵役。当然，他们和其他人一样必须参加。不同的只是，他们会处在公众更强烈的注视之下。后来，他们获得奖学金，继续在军队服役多年，然后到剑桥大学学习。一个学习数学，一个学习工程。但是在大学假期期间，他们还会回来参加军事训练，或者参加英国军队的训练和演习。这样长期积累以后，人民逐渐开始把军队、尤其是军官团，与“优秀人才”联系在一起。

9. 有意识地把优秀人才送入军队，重新定义军人的社会形象

李光耀： 后来，新一代内阁中就有不少人拥有军官背景。他们中的一些人曾经是高级军官，后来进入政府担任部长。这改变了人民的认知。过去，人们可能把当兵看成一种地位比较低的职业。后来，他们看到：这些人学业成绩很好；在军队里表现优秀；进入高级军官层；后来又成为国家的部长和领导人物。于是，军官这个身份逐渐与：能力、优秀、责任感 联系起来。这种认知上的变化，是我们有意推动的。

10. 军队的人才体系本身，也必须按照长期目标来设计

李光耀： 我们让军队保持比较快速的人才流动。因为军队始终需要是一支年轻的力量。所以，一个年轻人加入军队的时候就知道：到了三十多岁，他可以开始第二段职业生涯。通常我们会再把他们送到商学院，或者送到哈佛、斯坦福这样的大学深造。然后，他们进入第二职业。这样一来，优秀人才不会觉得：“一旦进入军队，我这一生就只能待在军队里。”相反，军旅经历可以成为培养未来领导人才的一部分。

11. 改变价值观必须用几十年的时间尺度来思考

提问者： 所以，当时您确实是在按照长期尺度思考？您已经意识到，改变社会价值观、改变一种心态，可能需要几十年？

李光耀： 当然。必须从某个地方开始。而我们的确改变了社会的价值观。但新的环境又会产生新的问题。

例如，现在父母比以前富裕得多。有些父母会说：

“为什么我的儿子取得奖学金以后还要履行八年的服务义务？”

“能不能改成四年？”

“或者我替他把钱还了，让他离开？”

所以，环境永远在变化。但是至少，人们已经不再认为：

当兵是一项低人一等、没有价值的工作。

12. 不能误以为有了权力，就能迅速“工程化”改造社会

提问者： 很多处在政治权力顶端的人，会以为只要自己拥有正式权力，或者设计出一个非常聪明的政策方案，就能够迅速改变整个社会的态度。他们会把社会改革理解成某种工程项目：只要有足够专业的设计、足够强的权威，就可以迅速完成。

例如，克林顿总统刚刚执政的时候，就试图大规模改革美国的医疗体系。

但医疗涉及的不只是经济制度。

它涉及每个人对于：

• 自己的健康；
• 父母的健康；
• 孩子的健康

所抱有的深层焦虑，同时又牵涉巨大的经济利益。

这样的事情很难单纯通过政策设计迅速完成。

而有意思的是：西方有些人认为您的治理方式非常强势。

可您刚才描述的改革过程，却一次又一次强调：

• 节奏；
• 缓慢推进；
• 使用不同机制逐渐改变公众；
• 按照人们能够接受的速度推进。

既然人民当时已经给了您那么大的权威，您有没有过一种冲动：

“为什么不直接把问题一次解决掉？”

13. 问题越深入人的情感和身份，改革就必须越慢

李光耀： 不。有些问题当然可以比较快地解决。但是：一个问题越深地植根于人的情感，它解决起来就必须越慢。

例如：

语言。

宗教。

这些都属于人们内心非常深的信念。

不能把它们当作普通的技术问题来处理。

14. 新加坡必须形成共同工作语言，但不能直接宣布“以后所有人只用英语”

李光耀： 当时，新加坡人使用四种主要语言，还有许多不同的方言。但是，如果我们永远没有一种共同的工作语言，这个国家就不可能真正成功。问题是：怎么做到？假设我直接通过一项法律说：“从现在开始，所有人都必须学英语。” 或者反过来说：“所有人都必须学华语。” 结果会是什么？

社会会陷入混乱，甚至发生骚乱。

所以，我不能这样做。

15. 不消灭原有学校，而是在原体系中引入双语教育

李光耀： 我们的做法是：原来的学校都可以继续存在。

你仍然可以去：

• 华校；
• 英校；
• 马来学校；
• 淡米尔学校。

但是，每个人都必须学习两种语言。如果你在华校，就必须学习英语。如果你在英校，而你是华人，就学习华语。如果你是印度人，就学习淡米尔语。马来人也学习自己的母语。

也就是说：保留你的母语，同时获得一门共同工作语言。

16. 不用行政命令强迫，而让现实机会改变家庭的选择

李光耀： 然后发生了什么？父母开始观察：什么样的人能够找到最好的工作？ 很快，他们自己就会作出决定。

越来越多父母把孩子送到以英语作为第一语言的学校。

而：

• 华语；
• 马来语；
• 淡米尔语

则作为各自的母语和第二语言继续学习。

这里没有使用强制力量。如果我通过行政命令直接强迫所有人转向英语，就会出现严重反弹。

人们会说：

“这个人已经忘记自己从哪里来了。”

“他已经抛弃了自己的华人根基。”

然后，他们会拒绝我。

17. 真正有效的改变，是让人自己看到哪一种选择更符合现实

李光耀： 但是，当他们自己观察社会以后，他们看到：懂英语的人获得了更好的工作机会。于是他们自己开始转换。

整个过程花了非常长的时间。从1965年一直到1981年。

到了1981年，我才终于能够让整个教育体系基本转为：

英语作为第一语言，母语作为第二语言。

大学原来使用华语授课的部分，也逐渐转为英语授课。

18. “你是不是人为设计了就业激励？”——不是，市场本来就在那里

提问者： 但您一定设计了某种激励机制吧？例如，要获得最好的工作，就必须会英语？

李光耀： 不，不。工作本来就在那里。这些工作来自：

• 跨国公司；
• 本地银行；
• 国际银行。

无论是：

• 日本公司；
• 德国公司；
• 法国公司；
• 英国公司；
• 美国公司，

它们使用的共同商业语言都是英语。

提问者： 所以您选择英语，是因为它符合市场实际，也能够给人带来机会？

李光耀： 对。

机会与现实本身是相互吻合的。

19. 从结果看像“十六年战略”，实际上大量过程都是边走边调整

提问者： 现在回头看，这似乎让您显得像一个非常出色的大战略家。语言改革花了大约十六年。从结果来看，好像您一开始就已经看见了整个路线：第一步做什么；然后第二步；再然后第三步。但我想知道，实际过程是不是包含了大量即兴调整？也就是说：先做一个尝试，观察结果，然后感受社会反应，再根据这个结果判断下一步能走到哪里。

李光耀：

我并不希望它花十六年。实际上，我希望时间更短。因为在这十六年里，大约有两万名华校毕业生由于语言能力和经济环境之间的不匹配，只能获得比较差的工作。我希望改革能够更快。但是我做不到。

如果推进得更快，我会遭遇非常强烈的反弹。

20. 改革必须具有即兴调整能力：不断判断社会还能承受多大的变化

提问者： 所以，您的领导方式其实具有很强的即兴调整性质？

李光耀： 非常强。你必须不断观察：现在究竟还能往前走多远？

因为真正困难的不是知道最终想去哪里。而是判断：

你能推进到什么程度，而又不会把人们原有的忠诚、身份认同和社会关系彻底拉断。

第八章　愿景、动机与学习：领导力究竟能否被教授

时间：01:50:00 – 02:03:15

1. 愿景不是一句口号：把新加坡变成“第三世界地区中的第一世界绿洲”

李光耀： 我们当时的一项战略，是要把新加坡建设成：第三世界地区中的一个第一世界绿洲。

从某种意义上说，物质基础设施反而比较容易。你可以找到最好的承包商、最好的设计。

然后建设：

• 一流的机场；
• 一流的集装箱港口；
• 一流的电信系统；
• 好的建筑。

这些都是可以通过资金、工程和技术解决的。

真正困难的是：

改变人的行为。

2. 建起现代住宅，不等于居民立刻拥有“第一世界”的行为习惯

李光耀： 很多居民过去住在简陋的棚户区。可能只是一些木板、铁皮屋顶，再加上非常原始的卫生设施。现在你把他们搬进现代化的高层住宅。物质环境突然改变了。可是，他们原来的某些行为习惯不会同时自动消失。例如，有些人明明家里已经有了正常的卫生间，却仍然会为了恶作剧，或者不知道什么原因，在电梯里小便。为了制止这种行为，我们甚至安装过装置：如果有人在电梯里小便，电梯就会停止，把人困在里面，这样就可以找到是谁做的。

提问者： 还有这样的工程装置？

李光耀： 有。但人也很聪明。后来，他们会打开电梯门，自己站在外面，往电梯里面小便。这样电梯虽然停了，却没有人在里面。所以，我们又安装摄像设备，去识别站在外面的人。这就是一场不断持续的较量。

你问我：改变习惯容易吗？当然不容易。

但是我们下定决心：既然要生活在第一世界的环境里，就必须逐渐形成与第一世界相匹配的行为标准。

我并不是说这些问题已经彻底消失。但是，比过去少得多了。这是一场持续不断的工作。

3. 所有改革都必须先回答：我们究竟想去哪里？

提问者： 但在做这些具体事情之前，还是必须先有一个愿景，对吗？

李光耀： 当然。你必须知道：自己究竟想把这个国家带到哪里。 而且，你必须把这个愿景解释给人民，让他们明白为什么要改变。

比如我会说：如果你希望世界各地的投资者愿意来到这里，不只是投资，还愿意让自己的家人在这里长期生活，

那么这个地方就必须具备：

• 干净的道路；
• 绿化良好的环境；
• 安全的社会；
• 良好的医疗条件；
• 休闲设施；
• 好的学校；
• 好的医院；
• 优秀的护士和医疗人员。

这些条件加在一起，才能把我们带到目标那里。

所以，我们不能继续按照过去的方式生活。

4. 为什么有些领导人有远见，而另一些没有？

提问者： 为什么有些领导人非常有远见，而很多其他人却没有？

在大学教育中，我们怎样才能帮助年轻人：

• 成为战略思考者；
• 形成愿景；
• 拥有更长期的视角？

李光耀：

这首先取决于：

什么东西在驱动这个人？

他究竟想成为什么样的人？

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5. 一个时代，会塑造一代人的动机

李光耀： 看看现在这一代年轻人。他们非常关注财富。他们打开《财富》杂志，看到全球大企业；打开《福布斯》，看到那么多亿万富翁。他们会想：“这些人凭什么可以创造几十亿美元的财富？” 这种成功故事对年轻人的吸引力非常大。

我们有一些年轻的行政官员，已经在政府工作了六七年。他们会来问：

“我能不能申请一段时间的无薪假？”

“现在科技公司、创业公司正在快速发展，我想趁这个机会出去试一试。”

我们的回答有时候是：

“好，去试试看。”

因为现在这一代人的动机和我们那一代已经不同。

6. “如果我今天二十岁，我也未必会选择政治”

李光耀： 如果我现在只有二十岁，我也许也会去做风险投资之类的事情。以我年轻时那种喜欢尝试、喜欢冒险的性格，我可能也会想：赚一百万、两百万，看看自己能不能成功。我并不确定，今天二十岁的我还会不会选择现在这份工作。但是，我恰好出生在另外一个年代。

我经历了完全不同的人生。我经历殖民统治、战争、占领。然后开始问：

“这些人为什么可以这样对待我们？”

“他们凭什么这样做？”

这些经历不知道通过什么方式，锻造了我，也锻造了和我一起奋斗的那一批人。

所以，我们变成了另一种人。

历史环境改变了我们的动机。

7. 那么，怎样把愿景传给没有经历过同样苦难的下一代？

提问者： 但现在的问题恰恰就在这里。如果下一代没有经历过您经历的那些历史，那么怎样给他们一种同样强烈的愿景？

李光耀： 对于我带进政府的第二代领导人，我能做的，是尽可能把自己拥有的：

• 历史资料；
• 历史经验；
• 对过去的理解和视角

传给他们。

让他们知道：现在，责任已经在他们身上。

8. 过去三十五年的成功，不代表未来三十五年还可以照旧

李光耀： 我在回忆录的结语中也写过：我们过去三十五年取得成功，并不意味着未来三十五年仍然一定能够成功。

过去用某种方式做一件事情成功了，不意味着未来还应该用完全相同的方式去做。

新一代领导人必须重新思考。必须不断调整。必须学会使用：

• 新技术；
• 新方法；
• 新出现的机会。

环境改变了，方法也必须改变。

9. 真正应该传承的，不是方法，而是“受托人意识”

李光耀： 我认为，我和我的同事与下一代领导人共事十几年、二十年以后，真正成功传递给他们的东西，是一种：受托人意识。

他们知道：如果自己放弃责任，那么这个由大约四百万人组成的小国家，很可能在五年、十年以后就陷入严重困境。所以，他们必须把这个地方维持住。必须让它继续正常运作。必须不断：

• 招募优秀的人；
• 抓住新的机会；
• 必要的时候改变路线；
• 在真正存在成功机会的地方寻找成功。

10. “那么，新加坡的下一个愿景是什么？”——已经不是我的工作

提问者： 那么，新加坡接下来的新愿景是什么？应该由谁提出？

李光耀： 我认为：这已经不是我的工作了。 事实上，1965年的时候，我也根本没有预见到今天的新加坡会变成现在这样。今天的新加坡，是许多后来才出现的因素共同作用的结果。其中一个极其重要的因素就是技术进步。技术把海洋“缩小”了。现在买一张飞机票，在某种意义上已经像过去买一张汽车票一样普通。世界之间的距离完全改变了。我在1965年怎么可能完整预见这一切？一个原本不起眼的小地方，后来可以拥有五星级酒店，可以提供来自世界各地的食物。每天都有来自全球许多城市的航班抵达。这些变化不是1965年的任何人能够完整规划出来的。所以，未来的领导者必须根据他们自己面对的世界，形成新的愿景。

11. 领导力究竟能不能教？

提问者： 肯尼迪学院正在把很多精力投入领导人才的训练和发展。回顾您自己的经历，以及一路走来获得的经验，您认为：领导力能够被教授吗？

李光耀： 我曾经看过一次对艾萨克·巴什维斯·辛格（Isaac Bashevis Singer）的采访。他是用意第绪语创作并获得诺贝尔文学奖的作家。当时我在纽约，有一些空闲时间，所以看了那次采访。采访者问他：“你在大学里教写作？” 他说：“是的。”

然后采访者问：“你能够把一个人教成真正伟大的作家吗？”

他停了一下，然后回答：“如果这个人身体里本来就有一个作家，我可以让他更快成为一个好作家。”

12. 不能把任何人“制造”成领导者，但可以加速一个有潜质的人成长

李光耀： 所以，如果你问我：“任何一个人都可以被培养成领导者吗？”

我的答案是：我不这么认为。

这个人自身必须先具备一些基本成分。

例如：

• 很高的精力水平；
• 把自己和自己的思想传达给别人的能力；
• 一种几乎出于本能的冲动——看到问题以后，会说“我们能不能把它做得更好？”；
• 希望为周围的人做一些事情，而不只是为自己和自己的家庭谋利益。

这些东西，很难靠课堂教出来。一个人要么本来就有这些东西，要么没有。

但是，如果他本来就有，那么教育和经验可以帮助他少走很多弯路。你可以告诉他：

“这条路不要走。”

“换一种方式。”

“如果你这样做，会浪费大量时间。”

这样，就能够加快他的成长。这也是我后来对我们招募进来的年轻团队所做的事情。

13. 李光耀自己的“领导力课程”：到世界各地观察别人成功和失败

提问者： 某种意义上，您也给自己设计了一门私人课程。您不断到世界各地旅行，观察其他新独立国家领导人的尝试，特别是那些失败的实验，然后从中吸取教训。

李光耀： 这非常重要。让别人替你支付犯错的学费。 如果别人已经做过一件事情，并且付出了代价，你看到了结果，却还愚蠢地再做一遍完全相同的事情，然后自己再付一次代价，那就是在浪费机会。

我的方法是：去看。然后告诉自己：

“原来如此。”

“这一条不能走。”

14. 亲自观差细节，现实会告诉你一套制度究竟有没有能力运转

提问者： 所以，旅行和亲自观察，对您的一生非常重要？

李光耀： 绝对重要。我举一个例子。后来，我甚至可以通过一个国家政府招待所的状态，大致判断这个国家的行政和经济状况。

15. 埃及的招待所

李光耀： 1962年，我第一次去埃及开罗。当时我住在法鲁克国王留下的一座宫殿里。非常漂亮。里面有很好的布料、厚厚的地毯、很好的浴缸和各种设施。那是一个非常讲究的地方。

后来埃及经历了战争。到了二十世纪七十年代，我再次访问时，情况已经完全不同。过去那些精美的物品已经没有了。设施逐渐失修。甚至连卫生设备都出了问题。冲厕所的时候，本来应该往下走的水，反而会往上冒。

我后来没有再去过，所以我相信随着经济发展，情况应该已经改善。

但是这种亲眼观察，会告诉你一个国家实际的执行能力发生了什么变化。

16. 投资者不会只听你的演讲

李光耀： 所以，早期新加坡还没有那么多正式酒店的时候，

我会告诉负责政府招待事务的人：在外国客人入住之前， 你自己先进去住。 亲自检查整个流程。

看看：

• 空调能不能正常工作；
• 太冷了能不能调暖；
• 太热了能不能调凉；
• 水电有没有问题；
• 有没有任何设备会突然坏掉。

所有东西都必须真正运转。为什么？因为来到这里的人会观察这些细节。然后他们会判断：

这个政府到底有没有能力把事情管理好？

这个地方值不值得投资？

他们是否投资，不只是听我们讲了什么。他们会根据自己看到的实际执行能力作出判断。

第九章　危机、失败与责任：领导者如何面对错误并迅速止损

时间：02:03:15 – 02:11:37

1. 危机既是挑战，也是推动变革的机会

提问者：

危机一直是新加坡历史中非常重要的一部分。

而您显然曾经利用危机推动国家向前发展。能否谈谈，在领导过程中，危机为什么既是一种挑战，也可能是一种机会？

李光耀： 当然。因为危机会让整个社会突然进入一种高度紧张的状态。

人们知道：原来的生活方式不能再继续下去了。 这时候，很多平常很难推动的改变，反而有可能开始。

2. 1968年英国宣布撤军：独立仅三年，新加坡突然失去安全与就业支柱

李光耀： 1968年1月，英国宣布要撤军。新加坡1965年才刚刚独立。我们一直在担心：

我们究竟怎样保卫自己？

英国人什么时候会离开？

实际上，我们希望他们留得越久越好。

但是英国在1967年英镑贬值以后，财政压力非常大。

到了1968年1月，即使我与 Harold Wilson 和英国工党有长期关系，他们还是告诉我们：

1971年，我们就会撤走。

这立刻带来了现实问题。

很多依靠英国军事基地生活的工人和工会成员都知道：英国人一旦撤走，他们现在的工作也可能消失。于是，整个社会产生了一种非常强烈的危机感。

3. 危机出现以后，领导者可以要求社会接受原本不愿接受的调整

李光耀：

正因为这种危机存在，我们才能对大家说：

重新培训。

寻找新的工作。

把原来服务军事体系的设施转换成民用产业。

例如：原来那些军事工程维修厂，可以转成民用工程设施。海军基地和船坞，也可以改造成民用船厂。于是，我们开始和英国方面谈判。

4. 把英国海军基地变成民用船厂：危机迫使旧资产寻找新用途

李光耀： 英国方面可能也觉得，他们突然撤走多少有些对不起我们。所以，他们在正式离开之前，就把船坞提前交给了我们。原来计划1971年撤走，但相关船坞在1968年就交了过来。然后，我们引入英国的 Swan Hunter，帮助把原来的海军船坞重新改造成民用船厂。后来，它成为一个成功的商业船厂。至于原来那些维修车间、电气车间等设施，我们最开始直接利用现有建筑。把它们改成临时工厂。生产：

• 鞋；
• 服装；
• 以及其他工业产品。

后来，这些旧建筑逐渐被拆掉，再建设新的高层工业厂房，引入更先进的制造企业。

5. “人在害怕的时候，更容易被动员”

李光耀： 一个人在正常情况下，也许不愿意改变工作，不愿意接受重新培训，也不愿意承受转型带来的不确定性。

但是：当人们真正感到害怕的时候，反而更容易把他们动员起来。

因为所有人都知道：如果什么都不做，原来的工作也不会回来。危机本身改变了人们对于“必须改变”的判断。

6. 学习领导力，也必须学会每天面对自己的失败

提问者： 我们在培养学生时，希望他们形成一种能力：每天都能够正视失败。

这样，他们才能从自己的战术性错误中学习。有时候，错误可能只是一次谈话没有处理好。比如：

• 不应该在某个人面前对另一个人说那些话；
• 某个观点表达得不够清楚；
• 忽略了某个利益相关者；
• 或者无意中踩到了一个政治陷阱。

但重要的是，他们能够认识到错误，然后第二天就采取修正行动。

所以，对我们的学生来说，如果能够听到您讲一些自己曾经犯过的错误，会非常有帮助。

不一定是战略性的巨大失败，也可以只是战术错误。

有哪些事情是您后来回头看，认为：“这件事情，当时其实不应该那样处理？”

以及，当您发现自己错了以后，您怎样修正？

7. “太多了”：李光耀承认自己犯过很多错误

李光耀： 错误？ 太多了。

可以先从英国撤军时我们购买的一些军事装备说起。英国人离开时，有些设施没办法搬走，比如船坞，所以直接交给了我们。另外，他们还有一批 Bloodhound（猎犬式）防空导弹。这种导弹可以攻击大约五万英尺高度的飞机。英国人想低价出售，因为否则还得把这些装备运回英国。问题就是：我们要不要买？

8. 第一项错误：因为“便宜”和政治考虑，买了并不真正需要的武器

李光耀： 吴庆瑞当时已经从财政部长转任国防部长。他是一个非常有能力的人。他的判断是：真正可能攻击我们的飞机，更可能会低空飞行。所以，我们真正需要的是能够对付低空目标的防空系统，比如在三千英尺这样的高度拦截飞机。他的军事判断是有道理的。

但我考虑以后说：低空系统我们买。可是这批能够攻击五万英尺目标的 Bloodhound 导弹，我们也买。为什么？我当时有两个考虑。

第一，我希望保持与英国的关系，让他们尽可能久地继续参与新加坡的防务。

第二：这批东西很便宜。

既然便宜，为什么不留下来？而且我想，我们潜在的敌人未必知道这些系统在实际作战中究竟有多大作用。从外表看，它们至少显得很有威慑力。

但是后来证明：这是一个错误。 我们在这件事情上浪费了钱。还花钱翻修这些装备。回头看，我们应该只购买真正符合需要的低空防空系统，后来再逐渐升级。

9. 很多错误，并不是因为懒惰，而是因为“太急于解决困难”

提问者： 那么，在政治判断、人的管理或者政策管理方面呢？

李光耀： 我的很多错误，其实来自：太急于克服眼前的困难。 因为你太希望迅速解决一个问题，于是就可能接受一个本来不够理想的方案。

10. 第二项错误：为了尽快创造就业，把炼油厂放在了不理想的位置

李光耀： 我们有一个很好的港口。港口旁边有一块空地。有一家日本石油公司找到我们，说：“如果你们把这块土地给我们，我们就在这里建炼油厂。”这个地点对他们非常方便。因为炼出来的柴油可以直接卖给港口里的船只。

但是，我们港务部门的人强烈反对。理由很简单：炼油厂放在那里存在火灾风险。

吴庆瑞则认为：

“乞丐没有资格挑三拣四。”

“先让他们进来，把就业创造出来。”

最后，我接受了这个意见。

这是一个非常长期的安排。多年以后，我回头看，认为这是一个错误。我们当时应该更有信心。应该告诉投资者：“这个地点不行，你们去另一个地点。” 他们很可能最后仍然会接受。问题在于，当时我们太担心失去投资机会和就业机会，所以让步了。

11. 发现自己错了以后怎么办？“尽快核销，迅速止损”

提问者： 那么，当一个领导者意识到自己已经犯了错误以后，应该怎么办？怎样从错误中退出？

李光耀：

尽可能快地把它核销掉。

止损。

提问者： 承认错误，然后止损？

李光耀： 当然。继续投入资源，只因为你过去已经投入过，那只会让错误变得更大。

12. 第三项错误：进入玻璃制造业，却发现新加坡根本没有合适的原料

李光耀： 例如，我们曾经进入玻璃瓶制造行业。可是要生产优质玻璃，你需要质量合适的硅砂。而我们没有。本来应该有人事先告诉我们这一点。但是，想把机器卖给我们的人当然告诉我们：“没问题，你们这里的砂完全够用。”后来我们才发现不行。必须从外面进口硅砂。这样一来，成本立刻上升。

于是我们说：

停掉。

卖掉。

没有必要因为已经投了钱，就继续让一个没有经济意义的项目存在。

13. 如果错误是下属犯的，谁负责？

提问者： 您一直非常依赖那些值得信任的副手。那么，如果一个获得您充分授权的副手犯了错误，谁来承担责任？

李光耀： 我承担。

提问者： 为什么？

李光耀： 因为：

是我任命了他。

也是我把权力交给了他。

所以，他所犯的错误也是我的错误。当然，如果一个人犯了太多错误，那么我会把他换掉。但是，在此之前，授权本身就是我的决定。因此最终责任不能推给下面的人。

14. “The buck stops with me”：如果最终责任不在我，那我就不是领导者

提问者： 所以，即使错误是下属直接造成的，您也会公开承担责任？

李光耀： 当然。

The buck stops with me.

最终责任到我这里为止。

否则：我就不是负责人。

第十章　苏州工业园的教训

时间：02:11:37 – 02:16:31

1. 从“犯错”谈到苏州：一套成功制度能不能直接搬到另一个社会？

提问者： 我想把刚才关于“错误”的讨论，与之前关于“社会情境”的讨论联系起来。您曾经在回忆录里把新加坡在苏州工业园的经历称为一次令人警醒、甚至颇受挫折的经验。你们当时试图把新加坡的发展经验带到一个非常不同的制度和文化环境中。

现在回过头看：

为什么会出现那些问题？

如果重新做一次，您会有什么不同？

甚至，您还会不会再尝试这样的制度移植？

2. 苏州太有吸引力了，所以当时很难不做

李光耀： 我想，当时要完全避免这个错误并不容易。因为苏州本身实在是一个非常有吸引力的地方。我们第一次看到它的时候，城市已经有些破旧。但是你能够想象：这个地方完全可以重新恢复过去的魅力。 那里有河道，有园林。我们觉得，它甚至可以重新变成一座非常漂亮的“东方威尼斯”。我当时的一位副总理本身是建筑师，也有一些艺术家的气质。

他说：“这个地方完全可以重新做好。”

但我们的想法是：不要破坏苏州原来的老城。

把新的工业中心建到老城外面，在一片全新的土地上开发。

这样既保存原有城市，又建设一个现代化工业区。

3. 这个项目从一开始就有两个目标：商业开发，以及政府对政府的制度传授

李光耀： 这并不只是一个单纯为了赚钱的项目。它实际上有两个部分。

第一部分是商业性的。新加坡的开发商进去：建设工厂；引进投资者；让企业在这些工厂里运营。这是项目的商业部分。

但是还有另外一部分。也就是：政府对政府——G2G——的技术与管理经验转移。

我们希望向他们展示：怎样建设和管理一个成功的现代工业城镇。不仅仅是工厂。还包括完整的城市系统：住房、商店、市场、学校，以及良好的环境规划。因为中国方面此前看过新加坡的工业区，对我们的做法很感兴趣。

4. 中国方面说：“我们要你们的管理、规划和劳资管理，不要你们的政治”

李光耀： 我们在很高层级达成了协议。中国方面也派了很多团队到新加坡学习。他们告诉我们：

“我们要你们的管理。”

“要你们的规划。”

“要你们的劳资管理经验。”

“但是，我们不要你们的政治制度。”

我说：

这没问题。

我们的想法是：他们可以学习如何用一种比较直接、规范的方式管理工业园。

5. 我们真正想输出的，是一套“不讲关系”的行政方式

李光耀： 我们想让他们学习的是这样一套做法：

不要偏袒。

不要私下交易。

不要收回扣。

每一个项目都按照项目本身的条件和价值来评估。

也就是说，如果一个企业值得进入，就让它进入。如果不值得，就不要因为某个人有什么关系而给它特殊待遇。这是我们希望通过这个项目传递的制度经验。

6. 真正的问题出现了：从最高层到项目执行者之间隔着太多行政层级

李光耀： 但是问题在于：从最高层达成的协议，到真正负责执行的人，中间存在好几个层级。

从中央层面下来，到江苏省，再到苏州，最后才到具体负责工业园的管理机构。中间大约隔着四层。

而一个政策经过四个行政层级以后，最基层执行者所面对的激励，就已经不一定与最初决策者的目标一致了。

7. 顶层想的是“学会这套制度，再复制到一百个城市”，地方想的却可能完全不同

李光耀： 到了真正负责项目的人那里，他们考虑的问题并不是：

“我怎样把新加坡这套管理方法真正学会？”

“然后将来把它复制到中国其他一百个城市？”

对地方干部来说，这样的事情未必能够直接给自己带来成绩和声望。

他们真正能够看到、能够展示出来的成绩是什么？是：

更多的新楼。

更多的工厂。

更多的就业。

这些都是非常具体、非常显眼的东西。如果还能借助：新加坡这个品牌，以及新加坡投入的资本 去迅速创造这些成果，那么从他们自身的激励角度看，这反而是最有吸引力的做法。

也就是说：项目最初的“制度学习目标”，与地方执行者真正追求的目标，并没有完全对齐。

8. 最大的误判：“我们都说中文、都用筷子，所以应该很好合作”

李光耀： 我们本来应该想到这一点。但是，当时我们犯了一个很自然的错误。

我们的想法是：

“我们说中文，他们也说中文。”

“我们吃米饭用筷子，他们也吃米饭用筷子。”

“所以，我们应该很容易合作。”

结果证明：这个判断完全错了。

表面的文化相似，并不意味着：行政体系相同；利益结构相同；组织激励相同；决策和执行方式也相同。

真正决定一个制度能不能运行的，并不是大家吃什么、说什么语言。

而是：人在这个制度里为什么会这样行动。

9. 所以，文化相近并不等于制度兼容

提问者： 那么，您还会再做类似的项目吗？你们后来决定逐步退出。不过，如果按照中国方面自己的衡量标准，这个项目实际上也存在不少成功的部分。

李光耀： 我们并不是完全退出。我们是在把它逐渐交给他们。我们仍然会留在那里一段时间。可以在旁边帮助他们，告诉他们：“也许这一件事，用另一种方法做会更好。” 但是，主要责任会逐渐由他们自己承担。

10. 如果重新来一次，最重要的改变是：不要隔着四层政府做制度移植

李光耀： 如果你问我：“还会不会再做一次？”

我的回答是：可以。但是绝不会再采用这种隔着四个行政层级的方式。

如果重新做，我会选择一个：真正的最高负责人能够直接掌控、直接负责的地方。

也就是说，必须尽量缩短：决策者与执行者之间的距离。

因为当中间存在太多行政层级的时候，即使最高层完全同意你的目标，到了基层，每一个层级都会有：自己的任务；自己的利益；自己的考核方式；自己的成功标准。

最后真正执行出来的东西，就可能与最初设计的制度完全不同。

制度不能只靠复制规则来移植。

还必须理解每一个参与者为什么愿意按照这套规则行动。

第十一章　异议、媒体与公信力：领导者为什么必须听见反对声音

时间：02:16:31 – 02:22:58

1. 一个终身学习的领导者，怎样处理与自己完全不同的声音？

提问者： 我想再问问“倾听”和“学习”。您昨天把自己形容为一个终身学习者。显然，对您来说，学习一直非常重要，因为只有不断学习，才能判断：什么办法有效，什么办法不会有效。

那么在新加坡国内，您的个人学习过程又是什么样的？尤其是，您怎样利用那些与自己观点非常不同、甚至完全相反的人？

这些声音可能来自：

• 反对派；
• 持异议者；
• 媒体；
• 或者其他对政策提出强烈批评的人。

一些观察者过去曾经认为，您对媒体或者某些批评者过于强硬。从领导力角度看，您为什么采取这样的方式？

更重要的是：那些反对的、抱怨的、甚至让领导者不舒服的声音，对领导究竟有没有价值？

2. “当然要听”：任何社会都不可能有百分之百的共识

李光耀： 当然有价值。首先，你永远不可能得到百分之百的共识。特别是在新加坡这种多种族社会中，如果能够得到70%左右的支持，你已经相当幸运了。我得到过最高的一次支持，大约是82%。那是在英国准备撤军的时候。整个国家对未来非常担忧，所以82%的选民支持了我们。因此，反对意见永远都会存在。关键不是消灭它们。

而是：认真听。

3. 我们甚至会认真读《经济学人》和《财富》的批评

李光耀： 我们会非常仔细地听取反对的声音和不同的观点。包括那些发表在：

• 《经济学人》；
• 《财富》；
• 以及其他国际刊物

上的意见。为什么？因为阅读这些刊物的人当中，有很多是投资者。

如果他们形成了某一种看法，那么我们就必须认真研究：

他们为什么会这样看我们？

是不是我们哪里确实出了问题？

如果发现问题是真的，就必须把它纠正过来。所以，批评本身并不是问题。有用的批评必须认真对待。

4. 但“听取批评”不等于允许媒体单方面塑造关于你的叙事

李光耀： 问题在于另一种情况。如果一家外国报纸在新加坡销售，例如《亚洲华尔街日报》或者《国际先驱论坛报》，它们同时又不断以新加坡为题制造新闻和争议，以扩大自己的读者影响，那么我会要求：我们必须拥有答辩权。

我不能接受这样的情况：

你可以按照自己的方式歪曲关于我的报道，

可以以我的政府为对象制造争议，

却拒绝让我回答。

我并不是说不让你进入。

我的要求是：你批评我，我有权回应。

5. 《亚洲华尔街日报》的争议：严重指控之后，却不愿刊登答复

李光耀： 我在书里写过一个《亚洲华尔街日报》的例子。他们有一名年轻记者发表了一篇报道，其中提出了一项非常严重的指控。

大意是说，我们推进某些企业处置或出售安排，是为了把那些企业交给“自己人”。

这是非常严重的指控。所以，我们写了一篇答复。但是他们拒绝发表。于是我们问：

“你们提出了这么严重的指控。”

“难道不应该至少刊登我们的答复吗？”

“甚至不应该为错误指控道歉吗？”

但他们并不愿意这样做。在我看来，他们真正想要的是争议。

6. 如果你要在这里经营媒体业务，就不能要求只有你有发言权

李光耀： 于是，我们的立场很简单：如果你只想表达自己的观点，又不愿意给被批评的一方答辩机会，那么这就不是一个公平的交流过程。你又希望在这里销售报纸、销售广告，那么：请把我们的答复也刊登出来。 这场僵持持续了大约两个月。

最后，他们决定刊登我们的答复。于是他们继续发行。而从那以后，由于我们能够行使答辩权，那种刻意制造争议、扭曲叙事的报道也减少了。

7. 反对声音当然有价值，但必须是“双向交流”

提问者： 所以，对一个领导者而言，这些反对声音究竟有多重要？

李光耀： 有用。当然有用。但是：必须是双向的，而不能是单向的。

不能是：你站在一个高高在上的位置，不断告诉我：

“你错得多么离谱。”

“你这个人有多么糟糕。”

而我却完全没有机会回答。这不是交流。

真正有价值的批评必须允许：批评者提出观点，被批评者也可以回应。

8. 但媒体环境正在改变：下一代已经不能沿用过去的办法

提问者： 您之前谈过社会情境的重要性。也谈到台湾这样的社会正在越来越西式，媒体环境本身也在改变政治。

那么，您会不会建议下一代领导人：在面对媒体和反对声音时，采用不同于您这一代的方法？

李光耀： 我认为情况正在非常迅速地改变。尤其是随着：互联网和宽带的发展。 下一代必须重新思考自己的位置。不能简单沿用我们过去的方式。

9. 互联网充满噪音，问题不再是“有没有批评”，而是谁值得相信

李光耀： 互联网当然有大量垃圾信息。甚至有网站专门攻击我。但是，如果这些内容并不真实，它们最终也不会拥有多少公信力。这已经不是我要解决的问题了。

这是下一代——真正熟悉电脑、熟悉互联网的一代——必须解决的问题。但是，我告诉他们：在新的媒体时代，最关键的因素是公信力。

10. 当信息渠道无限增加以后，政府真正争夺的是“注意力和信任”

李光耀： 我们的门户网站、媒体机构，都必须让人们觉得值得信任。人们只有相信你，才会：

• 看你的内容；
• 阅读你的报道；
• 听你的解释。

如果你失去了公信力，这场游戏你已经输了。 因为没有人会再听你说什么。

过去的问题可能是：“政府能不能把自己的信息传播出去？”

现在已经不是这个问题。现在的问题是：在无数信息来源中，人们为什么要选择听你？

11. 有五十个电视频道以后，人们凭什么还要看总理讲话？

李光耀： 现在我们有大约五十个有线电视频道。那么，观众为什么一定要看总理讲话？他们完全可以换台。

所以，你必须提供：

可信的新闻。

真正有质量、有价值的节目和内容。

这样，当总理真的有重要事情必须讲话的时候，人民才愿意停下来观看。

12. 二十年前靠频道稀缺就能获得听众，现在不行了

李光耀： 二十年前情况完全不同。那时，如果我要发表一篇非常重要的讲话，三个电视频道都会转播。无论观众喜欢还是不喜欢，他们都会听到。但今天已经不是这样了。

所以，新一代领导面对的是完全不同的挑战。过去，权力本身可以保证传播。现在：

权力不能保证别人愿意听。

只有公信力，才能让人继续听。

第十二章　领导者的自我管理：体能、心智与如何走出低谷

时间：02:22:58 – 02:28:45

1. 领导者也是一种必须被管理的“资源”

提问者： 我现在正在写一本书，书名叫 Staying Alive。讨论的是一个领导者在遭受攻击、被边缘化或者陷入困境的时候，怎样继续生存、继续发挥作用。其中一个让我特别感兴趣的问题，是：领导者怎样管理绝望感？

因为无论一个人多么坚强，总会有某些时刻感到疲惫、沮丧，甚至觉得情况已经没有希望。

我们一开始还开玩笑谈到您打高尔夫球。但有些领导人完全不给自己留时间。

他们没有意识到：自己本身也是一种需要被正确使用和维护的资源。

所以，我想知道：经历这么多压力、疲劳以及低谷之后，您怎样维持自己？怎样恢复？有没有每天坚持的某些习惯，让您能够一年又一年继续做下去？

2. “如果你向人民传递的是绝望，那你就不应该做领导者”

李光耀： 如果一个领导者向人民传递的信息是：绝望。

那么：这个人就不应该继续做领导者。

领导者必须给人民希望。不是虚假的希望，而是：真正能改善他们处境的希望。

当然，这并不意味着领导者自己永远不会低落。有时候，你当然会觉得非常沮丧。可能因为：

• 身体状态不好；
• 情绪状态不好；
• 或者整个外部局势突然变得对你非常不利。

这些情况都会发生。

3. 状态很差的时候，第一件事不是继续做决定，而是先睡一觉

李光耀： 当你陷入那种状态时，我认为第一件应该做的事情是：好好睡一晚。

然后去游泳。或者去追一个球。做一些身体运动，把脑子里的那些“蜘蛛网”清掉。

不要在最疲惫、最混乱的状态下继续逼自己作出重要决定。

4. “如果身体状态不好，你一定会犯错误”

李光耀： 这是我从政这么多年一直相信、也一直实践的一件事：如果你的身体状态不好，你就会犯错误。

所以，必须保持：身体上的健康，也必须保持精神上的健康。

领导工作不是单纯靠意志硬撑。身体状态本身会直接影响：

• 判断力；
• 耐心；
• 情绪控制；
• 以及做决定的质量。

5. 每天运动：跑步、游泳、高尔夫，后来改成骑车和游泳

李光耀： 我每天都运动。过去，我会：

• 慢跑；
• 游泳；
• 打高尔夫球。

高尔夫对我来说更多是一种放松。让我能够暂时离开那些充满烟雾、令人疲惫的会议室。这是保持生活平衡的一部分。

现在，我更多骑自行车和游泳。即使外出旅行，也会尽量保持运动。身体必须持续活动。

6. 后来又增加了冥想：训练自己主动平静下来

李光耀： 大约在过去十年里，我还学会了冥想。因为这是一种让自己平静下来的办法。当然，这需要练习。教我冥想的是一位医生。他是一名佛教徒，退休以后，花很多时间帮助别人学习冥想。特别是那些患有严重疾病的人，让他们能够比较平静地面对自己的处境。

7. 二三十分钟以后，心率可以从一百降到六十

李光耀： 我发现，经过大约二十分钟到半个小时的冥想，心率甚至可以从大约一百降到六十左右。

你能够真实地感觉到：整个人慢慢平静下来。 让思绪停下来。把头脑暂时清空。

8. 冥想不会消除问题，但会让你以更好的状态重新面对问题

李光耀： 当然，冥想结束以后，问题仍然在那里。问题不会因为你平静下来就自动消失。

但是，当身体和精神都得到一些休息以后，你可以重新回来，比较冷静地看待它。

有些问题可以先睡上一晚。然后过几天再重新看。

有时候你会发现：“也许还有另一种更好的解决办法。”

或者找几个朋友谈谈，听听他们的想法。

9. 自我管理不是“生活方式问题”，而是决策质量问题

李光耀： 但最重要的一点仍然是：如果你自己不处于良好状态，你就会犯错误。

而对于处在重大责任位置上的人来说，这种错误可能造成灾难性的后果。因此，休息、运动或者暂时把注意力从问题上移开，不是逃避责任。

恰恰相反。这是为了确保：重新回来处理问题时，自己仍然具备作出正确判断的能力。

10. 那么，怎样保持“精神上的健康”？

提问者： 您刚才谈到了身体健康。那么：您怎样保持精神状态？

李光耀： 我的妻子总说，我有点像一个工作狂。但是，当工作已经做到一定程度，我需要让自己放松的时候，我会读书。

因为你不可能从高度紧张的工作状态中，一下子按一个开关，立刻关机睡觉。大脑不会这样运作。所以，我需要有一个过渡过程。

11. 阅读是最有效的放松方式：暂时进入另一个世界

李光耀： 如果眼睛已经太疲劳，我有时候也会看看电视。换换频道，看看外面发生了什么事情。但是总体来说，我发现：阅读可能是最好的娱乐和放松方式。

因为阅读能够让你暂时进入一个完全不同的世界。让你的注意力离开自己正在处理的问题。

12. 读历史，也读正在发生的事情

提问者： 您主要读历史？

李光耀： 历史，当然。但我也会读当代正在发生的事情。

我会问：“为什么这些事情正在发生？”

那些问题未必是我的问题。

我也没有责任解决它们。

但理解它们本身很有意思。

换句话说，阅读不只是为了获得信息。它也让领导者暂时从自己的处境中抽离，把自己的问题放到一个更大的世界里重新观察。

13. 看看别人面对的困境，你会重新获得尺度感

李光耀： 而且，当你看世界其他地方正在发生什么的时候，你会发现：还有很多人面对的局势，比自己的更加严峻、更加紧迫、更加危险。

这会让你重新获得一种尺度感。

甚至会产生一点德语所说的 Schadenfreude——一种看到别人处境更糟时产生的复杂心理。

我的反应更接近：“幸好我不在他的处境里。”

有时候，仅仅意识到：自己的问题并不是世界上最糟糕的问题，

就足以让你恢复一些距离感，然后重新回到自己的责任中去。

第十三章　寻找下一代领导者：动机、使命感与政治人才培养

时间：02:28:45 – 02:35:59

1. 肯尼迪学院的问题：怎样帮助已经开始崭露头角的年轻领导者？

提问者： 国务资政先生，我想请您帮助我们思考肯尼迪学院正在研究的一个问题。

我们刚才谈了很多关于：怎样训练年轻人，为未来的领导岗位做准备。

但我们还在考虑另一种可能。也许可以寻找一批已经开始显露领导潜力的人。

例如：

• 三十多岁；
• 或者四十岁出头；
• 已经在自己的国家和社会中表现出一定能力的人。

然后，把来自不同国家的这些“新兴领导者”带到肯尼迪学院。让他们在这里共同学习，也通过互联网继续保持联系。

如果建立这样一个项目，怎样设计才能最有价值？像您这样经历过长期政治领导的人，又能够以什么方式帮助下一代领导者成长？

2. 识别政治领袖，比识别企业CEO困难得多

李光耀： 寻找人才当然重要。但是：识别一个未来的政治领导人，要比识别一个未来的CEO困难得多。

一个CEO需要满足的条件，相对比较有限、比较清楚。

你需要他把公司经营好。需要公司产生利润。最终有比较明确的指标可以判断：这个人究竟行不行。

但是，政治领导人完全不同。

3. 选政治领导人，首先必须问：他为什么想做这件事？

李光耀： 如果你要找一个政治领袖，首先必须找到：具有正确动机的人。

如果一个人进入政治，是因为他想：

• 出名；
• 建立个人声望；
• 发财；

那么：他进入了错误的职业。

所以，我在招募一个人进入国会、成为议员候选人的时候，会先把他放进真正的政治环境里，让他经历实际考验。在他成为部长之前，我一定会努力弄清楚：

到底是什么东西在驱动这个人？

他为什么想进入政治？

4. 名声、荣耀、重要感，每个人都会有一点——问题是除此之外还有什么

李光耀： 当然，每个人都会希望获得一些：

• 名声；
• 荣耀；
• 地位；
• 重要感。

这一点很正常。

Herman Kahn 曾经对我说过一句话。

他把人的主要动机概括成三个词：

God, Glory, Gold

上帝、荣耀、金钱。

这个总结其实相当准确。

但是，对于真正的政治领导人而言，你必须拥有其中某种超越个人利益的东西。也许可以把它称作：“God”——相信自己应该做一些有价值的事情。

不一定是宗教意义上的。重要的是：你确实想做一些对别人有益的事。

5. 为什么使命感如此重要？因为没有它，遇到挫折以后很快就会放弃

李光耀： 如果没有这种东西，当你遭遇重大挫折的时候，你很容易就会放弃。

但如果你相信：自己有一项使命必须完成， 那情况就不同。碰到挫折以后，你会先停下来。深呼吸。让自己冷静。重新考虑问题。把问题翻过来、倒过去，从不同角度研究。然后再试一次。所以，真正支撑一个政治领导人长期坚持下去的，不能只是权力和地位。必须存在更深层的驱动力。

6. 十八九岁时，很难准确判断一个人最终会不会成为真正的领导者

李光耀： 但是，我不能说：当一个人只有十八、十九或者二十岁的时候，我就一定能够判断他将来会不会成为真正的领导者。我在书里放过三名年轻军官学员的照片。当年我们选择了他们。后来，这三个人都成为了政府中的重要部长。那一批人的确非常优秀。有才能，也有奉献精神。这里面当然有运气。但他们当时已经表现出了潜力。

于是我们：发现他们，然后培养他们。

7. 为什么三十岁左右比二十岁更容易判断？

李光耀： 总体来说，一个人到了三十多岁以后，要比他二十多岁时更容易判断。二十多岁的时候，很多人还比较活跃、不安定。

会有各种宏大的想法：

“我要做这个。”

“我要做那个。”

“什么事情我都可以尝试。”

但是到了三十多岁，一个人的状态开始稳定下来。他可能正在考虑结婚，或者已经结婚、有了孩子。

这时候，人生开始变成一件更严肃的事情。

他开始思考：

连续性。

责任。

自己真正准备把人生投入到什么事情上。

所以，这是我比较愿意认真观察和选择一个人的阶段。

8. 如果哈佛建立“新兴领导者计划”，最有价值的不是再给他们一套标准答案

提问者： 假设我们就选择您刚才说的这类人。他们已经表现出了潜力，也正在实现这种潜力。如果我们邀请其中一位年轻部长参加一个“新兴领导者计划”，再把来自其他二十个国家、处于类似阶段的人带到一起，我们最应该做什么，才能真正帮助他们成长？

李光耀： 这当然取决于他们各自关注的领域。但首先，我认为很重要的一点是：让他们能够与哈佛这里真正优秀的人建立长期联系。

不是只来上一门课，然后离开。而是认识那些未来很多年都能够继续联系的人。建立真正的关系。

以后遇到问题，还能够：联系他们，从他们那里获得新的想法。

9. 第二个价值：让未来各国领导者年轻时就彼此认识

李光耀： 同时，他们还应该与来自其他国家、未来很可能进入重要职位的人建立网络。因为这些人将来可能都会进入各自国家的高层。如果他们在年轻的时候就已经认识，彼此建立了比较自然的关系，那么将来就更容易交流。所以，这类项目真正有价值的地方之一，

不是简单地再增加一些知识。

而是建立：一个能够延续很多年的领导者网络。

10. 但是，无论接受多少培养，最终能不能成为好部长仍然取决于动机

李光耀： 不过，这些人最后能不能成为真正优秀的部长，最终仍然取决于：他们的动机。

如果一个人只是想成为一个重要人物，那是不够的。他必须：真正想完成某件事情。

培养、教育、网络，都可以帮助一个人。但是它们不能替代：这个人自己为什么要承担领导责任。

11. 对新加坡领导者而言，使命是什么？让一个脆弱国家变得不那么脆弱

李光耀： 以新加坡为例。一个真正想领导新加坡的人，必须把自己的主要动力放在这样一件事情上：怎样让这个非常脆弱的国家变得不那么脆弱。

新加坡本身存在很多先天限制。同时又处在一个复杂的地区环境里。所以，领导者必须思考：

怎样在这些脆弱性仍然存在的情况下，让国家继续繁荣和成长。

怎样为人民确保一个安全的未来。

这必须成为他的核心动力。否则，就无法长期承担这项工作。

12. 如果人生目标只是赚钱，其实完全没必要进入政治

李光耀： 如果没有这种动力，那还不如干脆：去赚你的第一百万。

赚到足够的钱以后，你完全可以搬到加利福尼亚，或者去澳大利亚黄金海岸之类的地方。坐在那里，享受阳光、海浪，过非常舒服的生活。这本身没有什么问题。但那是另外一种人生。政治领导需要的是不同的东西。

13. 最后真正无法替代的东西：Drive

李光耀： 一个人必须拥有：Drive——一种强烈的内在驱动力。 没有这种驱动力，你做不了这份工作。

因为政治领导意味着：长期面对问题；不断遭遇挫折；承担别人不愿承担的责任；而且即使成功，也没有真正可以停下来的时候。

只有当一个人确实觉得：“这件事情必须有人去做，而我愿意承担。” 他才可能长期坚持下去。

14. 访谈的最后一个问题：您愿意帮助这些年轻领导者吗？

提问者： 如果我们真的建立这样一个项目，您愿不愿意与来自世界不同地区的这些年轻领导者见面？

李光耀： 如果我有机会来到这个地区，偶尔当然可以。 而整场关于领导力的讨论，最终也回到了最开始那个问题：领导者当然需要能力、判断、经验和学习，但决定一个人能否真正承担长期公共责任的，最终仍然是：

他为什么要领导。

他愿意为了什么坚持。

以及，当权力、名望和财富都不足以支撑他的时候，他是否仍然拥有继续前进的使命感。

Anki

当一次重大冲击使原有制度神话迅速崩塌时，可能怎样改变一个人的政治判断？;他会重新检验谁有能力治理，并更可能从被动接受制度转向要求自主治理
为什么亲历危机往往比抽象教育更能塑造领导者？;危机会迫使人面对生存后果，并把原本抽象的判断变成必须承担代价的现实选择
当一个政治联盟只因共同敌人而形成，但双方最终目标根本冲突时，应如何判断其稳定性？;这种联盟通常只是暂时合作，共同敌人消失或终局临近时冲突会显性化
面对组织能力很强的对手时，为什么理解外部制度环境可能成为关键优势？;因为对手即使擅长内部动员，如果误判法律、主权或外部权力边界，也可能在战略上受制
当领导者对胜负没有把握时，为什么保留制度性后手有价值？;它能限制失败后的最坏结果，避免把全部风险押在一次不可逆的判断上
现实中看到一个组织表面成员普通分散，却能在关键时刻跨机构同步行动，应想到什么机制？;应想到长期潜伏的组织网络和预先建立的动员结构
一个人没有表现出传统意义上的领袖身份，是否意味着他缺乏领导潜力？;不一定，行动倾向、表达能力和在关键时刻承担责任可能比早期头衔更重要
为什么领导者只会精英群体使用的语言，会显著削弱政治动员能力？;因为无法直接触达多数人，就难以让群众理解并认同自己的判断
当领导者主动学习受众真正使用的语言时，除了改善沟通，还会传递什么信号？;会传递认真、投入和愿意付出成本理解受众的信号
现实中一个观点本身有道理却始终无法获得支持，首先应检查什么沟通问题？;应检查信息是否使用了受众真正理解和认同的语言与表达方式
为什么演讲中的聪明措辞不能替代信念？;因为长期说服需要听众感受到讲话者真正相信并愿意承担其主张的后果
什么使领导者的表达具有说服力，而不只是语言技巧？;表达背后有持续行动、明确立场和真实承担风险的记录
领导权威为什么不能仅靠职位获得？;职位只能赋予正式权力，持续权威还需要可信度、信任和实际表现
在危机中公开承担高风险立场，为什么可能增加领导者的权威？;因为它向追随者证明领导者愿意为自己的判断承担真实代价
为什么与强大对手发生公开决裂有时反而能建立信任？;当公众看到领导者愿意冒险坚持已声明的原则时，会更相信其承诺不是权宜之计
领导者获得信任后，还需要做什么去维持长期权威？;长期权威不仅依赖勇气，还依赖把承诺兑现为住房、教育、就业等可见公共成果
为什么让普通人对国家拥有实际利益有助于巩固共同体？;当人们拥有住房、教育和经济利益时，国家不再只是少数人的抽象财产
把公共权力视为受托权与把它视为所有权有什么关键区别？;受托权要求为公众利益使用权力，而所有权思维容易把职位当成个人资源
领导者的一致性为什么会增强可信度？;它让他人能够预测领导者在类似原则问题上的立场和行为
领导者的一致性不等于什么？;不等于在环境变化后机械坚持同一种手段
决心在领导中更准确的含义是什么？;目标受阻时继续寻找其他可行路径，而不是因为第一条路失败就放弃目标
为什么把复杂问题讲简单是一项领导能力？;因为只有当多数人能理解问题和选择时，领导者才可能形成集体行动
有效简化复杂问题时不能牺牲什么？;不能牺牲决定结论是否成立的关键事实和条件
为什么领导者需要对已选择并信任的同事给予稳定支持？;持续猜疑会破坏授权，使团队无法真正承担责任。用人不疑，疑人不用。
为什么高智力不能保证优秀的领导判断？;因为设计方案和判断其他人的动机、性格与合作能力是不同能力
现实中一个人分析能力极强却反复选错人，应想到什么能力缺口？;应想到人际判断不足
为什么选拔领导人才不能只看考试成绩和履历？;这些信息能反映部分能力，却不能充分显示动机、判断人和处理关系的能力
面对人才极度稀缺的新组织，为什么“先找关键人物”可能优先于“先设计完整制度”？;因为成熟制度本身也需要有能力的人建立、执行并不断修正
优秀关键人才为什么具有乘数效应？;他们不仅能解决问题，还可能识别和培养其他优秀人才
制度化通常应发生在什么之后？;在关键人才积累了足够实践经验并形成可重复的有效做法之后
为什么过早制度化可能有问题？;如果还不知道什么真正有效，制度只会固定未经验证的做法
从个人驱动转向制度驱动的核心目标是什么？;让组织能力不再依赖少数个人持续在场
反腐为什么不能被理解成一次性的整顿行动？;因为权力和利益诱惑持续存在，廉政必须长期维持
为什么减少行政自由裁量有助于降低腐败？;决定越依赖透明规则，个人越难通过私下偏好交换利益
透明规则为什么能帮助发现异常行为？;同事和下属能将异常决定与正常规则比较，从而更容易察觉问题
领导者在反腐上最重要的示范边界是什么？;自己的同事和自己都不能成为调查或规则的例外
为什么高层腐败比个别基层腐败更容易破坏整个体系？;它会向全社会传递权力可以购买和规则并不真实的信号
当暴力组织能通过恐吓阻止证人作证时，普通司法程序会遇到什么障碍？;形式上缺乏证据可能不是没有犯罪，而是证据生产机制已被恐惧破坏
现实中选举结果受到暴力和金钱威胁时，应想到什么制度风险？;应想到民主选择本身可能被组织化恐吓扭曲
为什么清除有组织犯罪不仅是治安问题？;因为如果暴力能够购买服从和选票，政治制度本身也无法正常运行
为什么领导风格必须放在社会情境中判断？;同一种行为在不同价值观、习惯和权威规范中会得到不同解释
什么是判断领导方式能否跨文化移植的首要问题？;目标社会的人如何理解权威、公开冲突、礼仪和正当性
当社会仍高度重视职位权威时，持续公开羞辱在任领导者可能产生什么后果？;可能不仅批评个人，还削弱职位本身的权威
为什么媒体开放会改变领导风格？;因为公众接触到更多外部表达规范后，对权威、讽刺和公开质疑的接受边界会变化
社会价值观会不会因为全球媒体进入而立即消失？;不会，通常会逐渐变化，而且不同社会的变化速度和方向不同
为什么不能简单把一个在某国成功的政治领导者移植到另一国？;政治领导依赖当地身份认同、制度规则和社会习惯，受情境约束
为什么国家之间的领导者移植通常比相似企业之间的CEO转换更困难？;国家之间的文化、历史和政治认同差异通常远大于相似企业之间的差异
即使某些品质具有跨文化价值，为什么领导者仍可能在另一个社会失效？;当地人可能不把他视为代表自身利益的人
现实中某项过去受到欢迎的政治主张今天却引发恐惧，应首先考虑什么？;应检查社会情境和群体经验是否已经改变，而不是假定价值本身变了
为什么领导者不能仅凭过去的成功方式处理新一代社会？;年轻一代的经验、技术环境和可接受行为已经变化
长期执政者容易让整个政府出现什么问题？;“适配”自己。泛化性下降。制度流程会逐渐围绕他的习惯、判断方式和人际网络进行配置
当一个制度高度适配一位长期领导者时，最大的接班风险是什么？;继任者可能无法用自己的方式运转政府，制度也难以脱离前任独立工作
主动交接权力的核心制度目标是什么？;证明政府能够在原领导者不直接掌控时继续有效运作
为什么前任领导者退出后仍可在短期内发挥作用？;他可以帮助减少交接摩擦，但不应阻止继任者重新配置制度
怎样判断一位长期领导者是否待得太久？;如果继续留任主要只能证明本人仍有能力，却延迟制度独立和接班重构，就应警惕
为什么领导者的成功退出也是领导能力的一部分？;因为最终责任包括让体系在自己离开后仍能运转
社会文化中哪些部分最难被政策直接改变？;从家庭和早期生活中代际传递的深层价值与身份习惯
改变社会对某种职业的负面看法时，为什么领导者亲自参与具有作用？;它表明该义务不是只要求普通人承担，并重新定义职业的社会地位
为什么让政治领导人的子女承担与普通人相同的公共义务具有示范作用？;它减少特权感，并增加制度公平性的可信度
怎样让社会逐渐把制服部门从“外部力量”看成“自己人”？;让普通家庭的孩子进入这些部门，使公众长期看到服务者来自自身社会
社会态度为什么常常需要五年、十年甚至更久才能改变？;因为新评价要通过重复经验和代际观察逐渐替代旧印象
怎样设计军事职业才能避免优秀年轻人认为自己被锁死在单一路径中？;让服役经历能够连接后续教育和第二职业
为什么深植于情感和身份的问题应比技术问题改革得更慢？;推进过快会触发对身份受威胁的抵抗，而不是单纯的政策异议
语言和宗教政策为什么特别容易引发激烈反应？;它们与人的身份、家庭和深层信念直接相连
多语言社会需要共同工作语言时，为什么直接行政命令可能失败？;强迫放弃原语言选择会被理解为对身份和文化根基的攻击
在身份敏感的语言改革中，什么方式比立即取消原有学校更稳健？;保留原有教育渠道，同时让所有人逐步获得共同语言能力
为什么双语安排可以降低语言改革阻力？;它把共同工作语言的获得与母语身份的保留同时实现
如何利用现实机会而不是命令推动语言选择变化？;让家庭观察不同语言能力对应的真实就业机会，并自行调整选择
为什么渐进改革看起来像精密长期战略，实际却常包含大量即兴调整？;领导者需要根据每一步的社会反应判断下一步能推进多远
改革者应持续观察的关键边界是什么？;推进速度是否会把人们原有的忠诚和身份认同彻底拉断
什么情况下应放慢原本希望更快完成的改革？;当继续加速会触发足以破坏改革本身的社会反弹时
建设现代基础设施为什么不等于建立现代社会行为？;物理设施可以快速购买建设，但长期习惯不会随搬迁自动改变
当居民进入更好的物质环境却继续旧行为时，应想到什么问题？;应想到行为规范的改变需要单独设计反馈、约束和长期学习
治理中的愿景至少需要回答哪两个问题？;要去哪里，以及为什么这个目标值得社会改变现有行为
为什么宏大愿景必须转化为可见的具体条件？;人们需要知道目标意味着哪些实际环境和生活变化才能理解行动要求
为什么不同年代的年轻人可能产生完全不同的领导动机？;他们面对的稀缺、风险和成功榜样不同
向下一代传承领导经验时，什么比复制旧方法更重要？;传递历史视角、责任感和受托意识，同时让下一代自己调整方法
为什么过去三十五年的成功不能推出未来三十五年仍会成功？;技术、环境和机会会变化，过去有效的方法可能失效
面对未来高度不可预测时，领导者应传承什么能力而不是固定方案？;持续思考、调整路线、采用新技术并抓住新机会的能力
为什么愿景不可能完全由前一代替下一代预先设计？;未来环境包含前一代无法预见的技术和社会变化
领导力能否通过教育从零制造出来？;不能，教育更适合加速已经具备基本领导特质的人
哪些基础特质被视为领导培养的前提？;高精力、表达和投射思想的能力，以及想把事情做得更好的内在冲动
为什么只想改善自己和家庭生活的人未必适合公共领导？;公共领导要求持续把精力投入他人的处境和共同事务
领导教育最现实的价值是什么？;帮助有潜质的人少走弯路，更快识别哪些路径会浪费时间
为什么观察别人的失败是一种高效学习方式？;可以让别人先支付试错成本，自己据此避免重复同样的错误
面对别国失败案例时，最差的学习方式是什么？;已经看见失败机制后仍机械复制相同做法
为什么亲自旅行和观察现实细节能补充报告和理论？;日常运转状态会暴露制度真实的执行能力
为什么一个招待设施中的空调、卫生或维修细节可能具有治理含义？;它们反映组织是否能把标准稳定落实到具体执行环节
危机为什么有时会提高改革可行性？;当旧路径明显无法维持时，人们更愿意接受再培训、转型和资源重组
当大量旧岗位因外部变化即将消失时，领导者应优先做什么？;把危机转化为重新培训、寻找新岗位和重用旧资产的窗口
危机中的恐惧为什么能增强集体动员？;人们更清楚不改变的代价，因此对艰难调整的接受度提高
利用危机推动改革时应避免什么误解？;不能把危机本身当成方案，仍需要具体的转型路径和执行安排
领导者为什么要主动复盘自己的失败？;只有明确错误来自何种判断，才能改变下一次决策
为什么“东西很便宜”不是充分的采购理由？;低价格不能弥补资产与真实需求不匹配
领导者最容易在什么心理状态下作出过度让步？;急于克服困难和创造短期成果时
“把自己的处境想得过于弱势”的思维有什么决策风险？;误以为自己没有别的选择、没有资格提条件，实际上可能还有谈判余地。它可能因为低估自身谈判空间而接受长期成本过高的条件
领导者确认一项投资已是错误后，首先应遵循什么原则？;尽快核销并止损
为什么已经投入很多资源不能成为继续投入的理由？;过去成本无法收回，继续投入应只看未来收益和成本
一个项目因关键原料条件不成立而失去经济性时，应怎样处理？;承认假设错误并尽快退出，而不是为了维护面子继续投入
下属在授权范围内犯错时，最高领导者为什么仍应承担责任？;因为任命和授权本身就是最高领导者作出的决定
承担下属错误的最终责任是否意味着永不更换下属？;不意味着，如果一个人反复犯错，领导者应更换他
“最终责任到我这里为止”意味着什么？;领导者不能把自己任命并授权造成的结果完全推给下属
为什么制度在一个国家成功，不代表搬到文化相近国家也会成功？;表面文化相似不能保证行政结构、激励和执行逻辑相同
判断制度能否跨地区移植时，比共同语言和生活习惯更重要的是什么？;权力结构、行政层级和参与者的实际激励
为什么高层达成一致仍可能无法保证基层按原目标执行？;政策经过多层行政体系后，每层都有自己的利益和考核目标
行政层级过多为什么会稀释制度移植目标？;离最终执行者越远，顶层目标越容易被地方自身激励重新解释
当中央希望“学习并复制制度”，地方却追求“更多建筑、工厂和就业”时，问题本质是什么？;不同层级的成功标准没有对齐
跨制度项目如果重新设计，为什么应缩短最高负责人到执行现场的距离？;这样能减少目标在层层传递中的变形，并提高直接问责
制度移植失败时应先问“文化不同”还是“激励不同”？;应先具体检查执行者面对的权力和激励结构，而不是停留在表面文化标签
面对外部投资者普遍持有的负面看法时，应怎样处理？;认真检查其依据，如果问题真实就纠正
什么样的批评最有决策价值？;能够指出具体事实、风险或不同视角并允许检验的批评
为什么领导者不应把“允许批评”理解为只能被单向评价？;有价值的公共讨论需要批评者提出观点，也允许被批评者回应
媒体提出严重指控却拒绝刊登回应时，争议的核心是什么？;是否存在公平的答辩权，而不只是是否允许媒体进入
为什么反对声音需要“双向”而不是“单向”？;双向交流使事实和论点可以互相检验，避免一方垄断解释权
互联网和频道数量激增后，政府传播面临的核心约束发生了什么变化？;从能否发布信息变成公众是否愿意选择听
信息极度丰富时，为什么公信力比传播控制更重要？;没有可信度，即使能够发布信息也没人愿意看、读或听
现实中公众有几十个替代信息源时，领导者讲话要获得注意力依赖什么？;长期积累的可信新闻和可信媒体环境
媒体时代判断传播是否成功的关键指标是什么？;受众是否主动相信并愿意继续听，而不是信息是否被强制送达
领导者为什么不能把绝望作为公开信息传递给追随者？;领导者的职责包括提供处境能够改善的真实希望
领导者自己是否可以经历情绪低谷？;可以，关键是先恢复状态，不把暂时低谷直接转化为错误决策
在身心状态极差时，为什么不宜继续强迫自己做重大决定？;疲劳和情绪低落会降低判断质量并增加错误
陷入低谷时最基础的恢复顺序是什么？;先睡眠和身体活动，让生理与心理状态恢复后再重新判断问题
为什么保持体能属于领导工作的一部分，而不是私人爱好？;身体状态会影响判断、耐心和决策错误率
运动对高压领导工作的主要作用是什么？;帮助从持续紧张中抽离并恢复身心状态
冥想在高压决策中的作用是什么？;让生理和心理激活水平下降，使人更平静地重新面对问题
冥想能否直接消除领导者面对的问题？;不能，它改变的是处理问题时的状态，不是问题本身
一个难题暂时没有解时，为什么睡一晚或隔几天再看可能有价值？;恢复后可能看到新的解决路径，并减少状态不佳造成的判断偏差
遇到难题时与可信朋友讨论有什么价值？;可以获得自己当前视角之外的想法
为什么同时阅读历史和当代事件有助于心理校准？;它让人把自身问题放进更大的时间和现实背景中比较
看到别人面对更严重的局势为什么可能帮助自己恢复尺度感？;它提醒自己当前问题并非唯一或最危险的处境
为什么识别未来政治领袖比识别企业CEO更困难？;政治领导不仅要求能力和结果，还高度依赖动机、公共责任和复杂社会判断
企业CEO与政治领导者的选拔标准有什么核心差别？;CEO的经营目标较有限明确，政治领导者还必须判断其为何追求权力以及如何使用权力
选拔政治领导人才时，为什么动机必须优先检查？;错误动机可能把能力转化为追逐个人名望和财富的工具
一个人如果主要为了出名和发财而进入政治，应如何判断职业匹配？;这表明其核心动机与公共领导要求不匹配
为什么每个人有一点名望和荣耀欲并不自动取消领导资格？;关键在于是否还存在超越个人利益、希望完成公共使命的更强动机
使命感为什么能提高领导者面对挫折时的韧性？;相信某件公共事务必须完成，会促使他冷静、重新思考并继续尝试
当领导者遭遇重大挫折时，使命感应怎样影响行为？;不是盲目坚持原方案，而是冷静后从不同角度重新寻找路径
为什么十八到二十岁时很难准确识别未来政治领导者？;早期潜力尚未经过责任、现实选择和长期行为验证
为什么三十多岁通常比二十多岁更容易观察一个人的领导潜力？;人生责任增加后，动机、稳定性和真实投入方向更容易显现
人才培养中“发现潜力”之后还需要什么？;持续给予实际责任并在实践中培养
一个国际新兴领导者项目最有价值的长期资产可能是什么？;与高水平专家和未来各国重要人物建立可持续的人际网络
为什么一次性课程不如长期可调用的人际网络有价值？;未来遇到新问题时，参与者仍能联系可信的人获得想法
让不同国家的年轻领导者在早期彼此认识有什么长期价值？;未来进入高位后，他们更容易基于既有关系直接沟通
一个领导力培养项目能否弥补参与者缺乏公共使命的问题？;不能，教育和网络可以增强能力，但不能替代核心动机
对一个高度脆弱的小国而言，公共领导者应以什么作为核心动机？;降低国家脆弱性，并维持长期繁荣、增长和人民安全
如果一个有能力的人更想赚钱后去舒适地区生活，这说明什么？;这是一种合理人生选择，但不等于具备承担长期公共领导责任的动机
政治领导工作中不可替代的“drive”指什么？;一种持续推动自己承担公共责任并在长期困难中继续行动的内在驱动力
判断一个人是否适合长期公共领导时，最值得追问的问题是什么？;当名望、财富和职位都不足以支撑他时，他还愿意为了什么继续承担责任